文档介绍：2011员工培训计划
培训工作流程图解
培训需求评估
目标确立
培训内容和
方法设计
实施培训
制定标准
对象预先测验
培训过程监控
培训评价
效果评估
反馈
需求分析阶段
设计与实施阶段
评估阶段
培训工训者的
互动，受训者经验与感受的交流
案例式教学法的应用，决定了授
课式培训人数不宜超过25人。
学徒制
师傅 (n )
学徒(2)
学徒(n)
学徒
学徒(1)
学徒(n)
师傅
学徒(1)
师傅（1）
师傅
现行教育模式
传统模式
学徒制的变异
继任计划
培训周期长
培训目标明确
培训内容全面
讨论会
适用于人数较少的群体培训。
提供了双向讨论的机会，受训者比较主动。
培训者可以及时准确的把握受训者对内容的理解程度。
对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。
适宜由企业高层领导组织非知识性培训
工作轮换
能够有效的扩展员工的知识和技能，使其胜任更多
方面的工作，增加工作的挑战性和乐趣。
企业因此而获得人员调配更大的灵活性。
工作轮换的原则
岗位工作内容应具有相似性
轮换对象应具有能力开发的潜力与动机
录像培训
企业可以购买或自制培训用的录像材料
可以异地培训，节约旅行成本
可以对不同对象重复使用而不增加成本
在行为模式化以及人际技巧培训中具有优越性。
不适宜进行技术、技能性培训
开发费用比较高，不适宜自行开发
模拟培训
适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确
反馈的工作，比如：飞行员培训、管理决策制定。
经常用于管理培训，如：公文处理、商业游戏等
培训者将联系中的行为和受训者的工作环境相联系
使受训者获得改进工作的启发。
案例培训
对真实的管理情景和问题进行描述，案例可以只涉及一个典型的管理问题，也可以将若干管理问题综合在一起。
特点：真实性、实用性、参与性强
案例分析采用个人思考、小组讨论与集体讨论的相
结合的形式，所以既可以锻炼受训者的分析能力，
又可以锻炼团队合作能力。
企业中采用案例的方法培训，最好采用本企业的案例可以有效的调动受训者参与的积极性，而且实用性更强。
局域网
网络与多媒体技术的发展为企业培训提供了便捷的手段
文字、图片、音像资料都可以成为培训材料
突破了培训必须统一时间与地点的传统概念
成为企业培训研究的新方向——知识管理
远程教育
借助电视、卫星、网络等通讯、视听手段，实现
人员异地交互的一种教育培训方法。
与局域网不同的是远程教育中人员彼此之间是可
视的，并能实现实时的沟通，就像在一间教室内
一样。不论大学教育还是公司培训这种方法日渐
普及。
自学
集体培训与自学结合。企业及可以要求员工通过
局域网自学，也可以指定或者提供学****资料，提
倡或要求员工利用业余时间自学。
培训效果评估
作用
决定是否在公司内继续该项培训
对培训内容或形式进行改进
内容
反应
学****效果
行为
结果
受训者对培训的印象如何
受训者对培训内容的掌握程度
受训者接受培训后工作行为的变化
培训导致的组织相关产出的变化
回任考核
问卷调查 回任小结
培训策略
福利性培训
奖励性培训
将培训内容进行分类，培训制度与绩效制度紧密联系
将培训晋升的机会留给组织内的优秀员工，而不是吃
大锅饭人人有份，从而对员工进行有效激励。
公司基本情况介绍
管理能力与技巧培训
人力资源管理培训
管理制度培训
岗位操作技能培训
岗位必备知识培训
岗位轮换培训
进阶培训
员工的培训内容与岗位的结合
容易出现的问题
利益驱动
潮流驱动
应对策略
培训内容应以有利于提高岗位胜任能力为原则
培训内容应以企业需要为原则
培训内容应以员工绩效改善计划为基础
拿到证书就可以享受高薪
追赶社会潮流，赶时髦
根据不同的内容选择培训方法
知识培训内容
能力培训内容
态度培训内容
授课、学徒为主
模拟、案例为主
工作轮换、讨论会为主
技能培训内容
录像、学徒授课为主
制度培训内容
自学、授课、局域网为主
根据不同的对象选择培训方法
高级管理人员
一般管理人员
普通工作人员
局域网、录像、模拟、案例培训
工作轮换、讨论会、局域网培训
学徒、授课、自学、局域网培训
一线主管对员工培训的责任
向员工提供胜任岗位的培训信息
向人事管理部门提供部门的培训需求信息
对人事管理部门的培训内容设计方案提出修改意见
配合人事管理部门组织培训实施工作
配合人事管理部门进行培训效果评估
向人事管理部门反馈员工的培训申请