文档介绍：BCG企业并购策略咨询报告
交易是否创造价值，怎样实现价值？
投资银行
深入了解市场评估和交易条款
打败其它收购方所需的价格
交易结构对税费和会计的影响
金融和资本市场的反应
快速评估大型交易的财务状况
兼并后企业的财务状况/倍程和职责
事业部：
财务分析员
业务拓展经理(1)
事业部负责人/财务总监
整合
购并分析员
购并管理人员
购并副总裁
首席执行官/首席财务官
公司：
交易流程
交易流程
职能与责任：
分析员
收购对象搜寻
初步评估和推荐对象
财务评估
业务拓展经理/
购并主管
交易寻源
收购对象评估和建议
谈判
高级管理层
战略制定
收购对象设定
谈判
决策
整合
整合工作组
公司审计小组
财务和资产验证
项目管理
事业部经营小组
运营/组织整合
小交易
事业部
经营小组
公司审计小组
事业部的运营职能部分将积极参与审慎调研和整合阶段
大交易
(1) 事业部不会有频繁的购并交易，购并工作主要由财务部处理，并直接向首席财务官汇报
资料来源：GE访谈
正确的作法：成功的购并必须与效益预测和兼并后的营运模式紧密联系 如果失去这些联系就无法解决一些问题
公司和经营战略
筛选机会
有选择的评估
财务评价
兼并后的整合
优良的企业发展要放弃不适宜的发展机会而利用最好的机会
最大限度地提高股东价值
失去联系一：
效益预测
失去联系二：
营运模式
交易风险
过渡风险
Stack 2
价格/ EBITDA
购并对象筛选
在100家潜在交易中选择1个
专攻某些产业/地域
积极更新
“收购业务这真正关键的是能看见投出的球。成功的公司会静待时机，当他们看到自己喜欢的球时，就挥棒”
资料来源：收购新闻；与LBO基金的谈话；Galante Directory；工业出版社，由Thomas Lee合伙人引自收购新闻
LBD基金的平均出售价格/
公司收购价格
LBD基金的平均收购价
积极的管理
激进的出售/重组
解聘/聘用最高管理层
持有公司平均5-10年
退出
以较高的股权价格出售给战略性收购方
1995年LBD基金的平均回报为25%左右
积极的筛选提高了发现有价值的机会的可能性 LBD基金实现了优异的业绩
LBD举例
筛选
收购
持股/重组
出售
使您的公司从“被动地反应”转变为“主动出击” 确保选择了适当的收购对象
对机会空间的成本收益建立深刻的认识
积极地选择能够促进业务组合和价值创造的机会
明智地对机会做出反应 – 不一定需要白手起家
确保制定一套实际的兼并后整合计划 – 买下公司后我们要做些什么
给投资者、员工和董事会树立信心
第四阶段 (兼并后整合)
第三阶段
(交易准备)
A) 公司 A
D) 确定机会的优先级
A) 完成前的计划
B) 交易与谈判支持
A) 前期控制
B) 兼并后整合
C) 公司C
A) 评估现有数据
B) 了解选择收购对象的经济原理
C) 战略实施
A) 具体的收购对象评估和财务评估
B) 机会/推荐对象比较
战略性筛选是成功购并流程关键的第一步 BCG支持购并的方法
第二阶段 (交易前分析和决策)
第一B阶段
(收购确认和筛选)
第一A阶段
（战略验证和修订)
随后的审慎调研，以及选择
最终收购对象所需的谈判
实现兼并价值
的整合计划
收购对象选择、筛选和优先级确定的完善的、合理的流程
收购机会筛选
最终选择收购对象和交易准备
交易后的执行工作
B) 公司B
战略性筛选方法可以快速评估某一机会空间
不同的
收购方案
内部讨论
进一步筛选
了解背景
初步筛选
项目范围/
机会空间
联系公司发展战略和行业价值动因
考虑过往的收购历史
考虑收购以外的其它方案
检查信号问题
考虑财务合作方案
评估组织能力
筛选应该做到：有效、慎重、时间充裕并使错误信息减至最少
制定全面的总体收购对象名单 – 谨慎选择信息来源
把“机会空间”与公司战略紧密联系起来
只收集必要的信息（最大信息量）
只收集筛选所必需的信息
如：基本财务数据，核心能力，产品组合
在这一阶段不需要具体的背景情况
考虑收购以外的其它方案
制定共享的关键电子数据表
详细制定战略备选方案并进行分类
如有必要，对公司进行全面了解
根据与战略备选方案的互补性对公司进行分类并确定优先级
选择可操作的筛选但仍然保持慎重（不要主观）
深入评估公司能力
通过与分析人士的访谈，对话，如有必要再进行文献检索
详细讨论各家公司
行业专家和客户工作小组参与讨论
各项交易的优缺点
财务状况