文档介绍：破解中国企业10大管理难题
WTO时代,中国企业迎难而进正当时。
Jet Magsaysay、Stephen Chen和Edward Ma
《世界经理人文摘》编辑部经常收到中国的经理人从各地打来的电话、发来的电子邮件或者传真,分享他们在管理旅程中的激动体验。更多地,他们把在实际管理工作中常常遇到的问题排出来,希望本刊能够排忧解难。
作为一份旨在为中国经理人“引进卓越有效管理理念”的专业管理媒体,我们既为中国经理人对管理真知的孜孜以求而感到无比振奋,又抖感责任重大,一直思索着怎样为一批批经理人——中国经济的“脊梁骨”服务好。本次封面专题就是在这种思索的驱使下诞生了。
我们利用近3个月时间,就“中国企业10大管理难题”进行了广泛的调查和采访。在世界经理人网站进行调查的同时,我们还给广大经理人读者发去e-alert,邀请他们的参与。我们还采访了领先的企业领导人和资深的管理专家,他们是:罗氏(中国)有限公司总经理威廉·凯乐(William R. Keller)、香港创博数码公司运营总裁胡超辉、复旦大学管理学院副院长芮明杰、法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德(James Pammenter)、德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁沈达理(Shane Tedjarati)、新加坡亚太客户关系管理学院院长殷生。
根据经理人和管理专家的投票结果统计,困扰中国企业的10大管理难题(按得票多少排序)如下:
1、怎样建立有效的绩效考核体系?
2、怎样有效地激励和留住人才?
3、怎样制定合理的员工薪酬体系?
4、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力?
5、怎样建立高效灵活的业务流程?
6、财务资源如何有效地配合企业高速发展?
7、怎样有效地管理销售渠道?
8、怎样有效地拓展新客户及留住老客户?
9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势?
10、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮?
接下来,是领先的企业领导人和资深管理专家逐一破解这10大难题。许多经理人读者也同期参与了世界经理人网关于本次话题的论坛,我们也将部分精彩发言辑录刊出,以资借鉴。
 
1. 从绩效考评走向效绩管理
你是否对自己公司的绩效考评不满意?这是个普遍的情绪。新近的一次调查表明,只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。这也是绩效考评成为10大管理难题首位的原因。
绩效考评难遂人意,最常见的理由是:经理们未受过考评方面的训练;经理们希望讨好人;制定目标艰难而粗略;即使不施行绩效考评,也出不了大事;评议人的打分标准不一,领导者又未树立榜样。
有些企业因此抛弃了传统的绩效考评系统,采用新的做法来设计并实施绩效考评。举例如下:
强制分布法:该方法将员工按事先规定好的绩效分布比例进行排列。例如,超出期望、符合期望、未达到期望的员工分别占多大比例。这样做能够将人员和标准加以比较。
同事排名法:这种方法则是将员工的绩效从最佳到最差进行排名。这是一种人员跟人员的比较法。
调节系统。有些企业不是光测定员工的绩效并指出不足,而是找到调节并改进自身系统的方法,由此取得了更大的成果。
HRMS与HRIS。人力资源管理体系(HRMS)或人力资源信息系统(HRIS)使得经理人能够将绩效与战略更紧密地联系起来。该系统将选拔和提升决策跟确实有效的员工能力模型结合。这也有助于薪酬和绩效管理政策,以吸引、留存并激励高绩效员工。
网上绩效考核。如果大多数员工可以接入互联网,这会是一种有效的方法。这类系统通过电脑,随时向每位员工实时提供进入绩效管理系统的路径,而且提高绩效考评的效果。罗氏(中国)有限公司实施网上电子化绩效评估,使产生评估结果至支付薪酬的周期,从过去的2个月,缩短为现在的2周。总经理威廉·凯乐说:“这不仅是速度的问题,更重要的是,人们在绩效评估中感觉受到了尊重,因此对评估过程感到满意。”
他接着说道:“我们做绩效考核时,尽力使它量化和客观,而且员工几乎可以做自评,这使员工感到更自豪,他的绩效不是由他的‘老板’一个人说了算,而是来自同事的公开评价。”
红帽公司(Red Hat, Inc.)采用称为“Performaworks Performance eWorkbench”的软件,该系统只根据员工为自己设定的目标对其进行排名。它还能让员工将自己的目标跟上级经理的目标相联系。经理可以根据需要创建报告。它能够跟踪绩效趋势,分析企业目标的进展情况,并且提供数据以帮助监控战略的执行。
将绩效与薪酬分离。这两者之间的联系使得绩效考评复杂化。新的方法将这两种流程分开。有些方法采用了利润或收益分享的做法,使得企业整体成功时,每个人都受益。另一些方法则把薪酬增长跟市场调整、资历、成熟度、获取特定技能、级别变动以及生活费用相挂钩。