文档介绍：人力资源管理中的心理学
主要内容
人力资源管理的理论发展
人力资源的属性
人力资源管理的关键行为
人员甄选
团队建设
人力资源开发
绩效管理
薪酬管理
一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。
人生来就以自我为中员工在本次绩效期间所要达到的工作目标是什么？
员工的各项工作目标的权重如何？
达成目标的结果是怎样的？
这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？
从何处获得关于员工工作结果的信息？
绩效计划是管理者和员工之间的事情
绩效计划是一个双向沟通的过程
参与和承诺是制定绩效计划的前提
建立绩效契约是双向沟通的过程
管理人员主要向员工解释和说明的是：
企业整体的目标是什么？
为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？
为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？
对员工的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？
员工应该向管理者表达的是：
自己对工作目标和如何完成的认识；
自己对工作存在的疑惑和不理解之处；
自己对工作的计划和打算；
在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源。
绩效管理的基本流程
实施
考核
学****br/>计划
沟通
请思考
如何保障任务的执行？
实施过程中的沟通
工作的进展情况如何？
员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？
如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？
哪些方面的工作进行良好？
哪些方面遇到了困难或障碍？
面对目前的情况，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？
管理人员可以采取哪些行动来支持员工？
绩效管理的基本流程
实施
考核
学****br/>计划
沟通
不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。
—松下幸之助
绩效考核的一般过程
明确考核
目的
确定考核
人员
界定考核
方法
安排考核
时间
进行考核
面谈
绩效考核的基本问题：谁考核？
被考核者
绩效考核面谈的形式
劝导式
倾听式
问题解决式
绩效考核面谈应注意的问题
建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛；
清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔；
避免对立和冲突；
集中精力讨论绩效而不是性格；
集中对未来的绩效改进，而不是追究既往；
优缺点并重；
以积极的方式结束面谈。
绩效评估结果优秀的员工
表现优秀的员工往往要求较高的成就感，所以在面谈中对员工所做的工作要给予足够的肯定，多鼓励，满足员工的成就感。
表现优秀的员工较为注重个人的职业发展道路，除了肯定其过去的工作业绩，面谈中的多数时间要花在制定个人发展计划上，努力把员工的个人发展目标和企业的发展目标结合起来。
由于这类员工的工作能力和主动性都较强，所以在面谈和制定发展计划时可尽量采用讨论的方式，增加他的参与度。
最后，不要信口开河，轻易对员工作出加薪、提升等许诺，若不能兑现，不但会打击员工积极性，也严重影响到管理人员的威信。
绩效评估成绩徘徊不前的员工
开诚布公地与他们进行交流，了解他们没有进步的原因，然后对症下药。
如果是激励不够，那么应该让员工了解你对他的重视程度并不比别的员工差，并充分肯定员工的能力，必要的时候可以使用“激将法”，这样可能会鼓起员工的上进心。
如果是员工的工作方法、技能或性格不适合目前的职位，就可以一方面帮助员工分析什么职位适合他，另一方面听听员工自己的想法，再做出决定。
如果是员工的工作方法不对，就可以帮助他一起分析在哪些方面可以改进。如果是性格或技能不合，又确实难以有所改进，条件许可的话，可以考虑让他到更适合的岗位上。
绩效评估结果较差的员工
对于这类员工，一味的指责是不恰当的。首先要找出绩效差的真实原因，需要批评指正的地方，可与员工进行面谈，需要特别注意的是，不要有意或无意地伤害员工的自尊心和自信心。
绩效管理的基本流程
实施
考核
学****br/>计划
沟通
学****br/>总结成功经验
总结失败教训
发现改进方向
小结：
影响绩效的因素是多方面的；
绩效的改进是一个不断的过程；
注重学****是保障绩效的基础。
激励
一个员工感受到的激励都来自那些方面？
对您比较有效的激励方法是什么，请列举三项
薪酬系统
人力资源管理的关键环节之一，一个运行良好的、公平的薪酬系统不仅能对外产生强大的吸引力，而且可以极大地激励内部员工达成组织