文档介绍：人大MBA课件-管理学专题2
基业长青
从1980年代的彼得斯的《追求卓越》
到1990年代的柯林斯的《基业长青》和《从优秀到卓越》
追求卓越
1962年，钱德勒的《战略与结构》的结论：结构是战略的必然产物。注意到多导者和创新家。它们是不断繁衍各种尖子人物的蜂房。
它们鼓励塌实的冒险，支持有益的尝试。
它们从不试图把任何一个人管得死死的，以致于他们不能有所创造。
追求卓越 ——发挥人的生产率
这些优秀公司把员工当作提高质量和生产率的根本源泉，而不是把资本投资当作提高效率的基本源泉。
追求卓越 ——领导深入基层，价值观念领先
IBM沃森：一个组织的使命对其成功所起的作用，要远远甚于技术或经济资源、组织结构、创新和时机。
麦当劳的克劳克定期走访各个店铺，并依据“质量、服务、清洁、公道”进行评价。
追求卓越 ——扬长避短，专心本行
基于事实的结论：优秀公司不断开发新产品和跨入新行业，但它们不愿意向陌生的领域投资。
业务范围有所扩展，但仍专心于自己的核心 技术，就能够胜人一筹。
追求卓越 ——体制简单，班子精干
矩阵、多维立体的组织结构的问题
优秀公司是结构起作用的关键是一维性，要么产品、要么地域、要么职能，突出重点。
优秀公司的公司级班子人数少，一般不超过100人（百人法则），他们更多地是到现场解决问题，而不是在办公室里层层设卡、发号施令。
追求卓越 ——刚柔相济，亦张亦弛
优秀公司坚持主导方向和最大限度的个人自主权
活性化的实践活动
基业长青
书成功归于四个因素
建立一个伟大并长盛不衰公司的理念让人兴奋
有思想的人渴求获得能够经受时间考验的指导原则
转型期公司的管理者会发现，书中提出的观念可以让他们在不动摇公司根基的同时，引入可以提高效率的变革
更多的高瞻远瞩的公司发现书肯定了他们的经营方法
基业长青
让人兴奋
公司创业之处不过是小本经营，从规模小、资金紧缺的小企业做起，逐步成为最为成功、经久不衰、比个人生命个伟大持久的公司。
公司扎根于一套永恒的核心价值观，为利益之外的追求而生存，并以内生的力量不断自我更新而长盛不衰
基业长青
经受时间考验的指导原则
人们厌倦了 稍纵即逝的“年度流行语”
世界在加速度变化，但并不意味着我们要放弃经受时间考验的基本观念，相反我们比任何时候都需要它们。
公司所面临 的最大问题不是缺乏新的管理思想（事实上是被众多的思想所淹没），而是不能够理解最基本的原则。
基业长青
保持核心、刺激进步——在不动摇公司根基的同时，引入可以提高效率的变革
面对变化的世界，首先应该问的是“我们代表什么，为什么存在”，即要从各种商业做法和谋略中分离出核心价值观和经久不衰的使命，这应该是永远不变的。
惠普风范——把自己比做陀螺仪，上百年来陀螺仪被用来引导船舶、飞机和卫星，外围的轴架可以自由运动，而核心圆却稳定不动。
基业长青
普遍适用性——赢利和非赢利组织没有根本性区别。
对于建立一个长盛不衰组织来说，寻找到一个比建立之初的目标更深更持久的使命是非常重要的。
都面临超越对个人领袖或伟大构想的依赖（造钟）
都依赖一套永恒的核心价值观和使命
都受益于教派般的文化和谨慎的接班人培养计划
都需要积极向上的机制，需要胆大包天的目标，需要尝试、创业精神或不断自我改进的机制
都需要创造一致的合作以保存核心价值观和使命，同时刺激进步。
基业长青
造钟不是报时
利润之上的追求
保持核心刺激进步
胆大包天的目标（刺激进步）
教派般的文化（保存核心）
择强汰弱的进化（刺激进步）
自家成长的经理人（保存核心）
起点的终点（刺激进步）
基业长青
保存核心刺激进步
一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。
不要包核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心理念混为一谈
进步的驱动力——是一种内部动力，源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、发现、希望、成功、改变和改善的冲动。
基业长青
保存核心刺激进步
HP——尊重和关心每个员工/每天上午10点送水果和甜点给员工
沃尔玛——超出顾客期望/门口招呼顾客
波音——领导航空工业，永为先驱/致力于大型喷气式客机
3M——尊重个人的首创精神/科技人员15%的时间可以自选研究
默克——我们从事挽救和改善生命的事业/致力于特定的疾病
核心理念和驱动力
提供一贯和稳定性
打好稳固的 基桩
限制公司可能的行动和方向（限于符合公司理念的内容）
具有明确的内容（这是一种核心理念，任何进步都好）
设计一种核心理念，实质是一种保守行动
促成持续不断的变化（新方向、新方法、新