文档介绍：企业内部控制2011
澳大利亚治理疲劳驾驶的控制措施
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相关要求的制度安排。
企业组织架构方面可能的风险
组织架构主要包括治理结构和内部机构设置。
如果企业治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，就可能发生经营失败；
如果内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失，推诿扯皮，运行效率低下。
董、监、高的产生程序不合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质不能满足履行职责的要求，容易形成串通舞弊，内控失效。
分饭制度
一人独揽 权力腐败
轮流执政 资源浪费
选举一人 形成派系
分监分设 提案众多
轮流值日 分者后取
公司内部高层组织结构与企业效率
董事会
股东大会
股权性质与结构
监事会
经理层
任命
任命
监督
企业效率
监督
监督
任命
企业资源配置
组织架构设置要求
董、监、高要权力制衡：
各职能部门要制约和协调：
定期梳理现有组织架构：
对子公司重大事项实施监控：
董监高权力制衡：企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。同时强调，企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等（即通常所说的“三重一大”），应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度；任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
各职能部门要制约和协调：企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
定期梳理现有组织架构企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。
对子公司重大事项实施监控：企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。
制定组织结构图、业务流程图
企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。
企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。
组织架构间的不相容职务
企业在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要求。不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查等。
二、发展战略
企业发展战略---是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。
（一）企业发展战略方面的主要风险
1. 缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，结果导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；
2. 发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，导致过度扩张、经营失控甚至失败；
3. 发展战略频繁变动，导致资源严重浪费，最后危及企业的生存和持续发展。
（二）企业制定和实施发展战略的意义
1. 可以为企业找准市场定位。
2. 是企业执行层行动的指南。
3. 为内部控制设定了最高目标。
为社会提供什么样的产品或服务?
以什么样的方式满足客户和市场需求?
如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力?
如何才能更好更快地迈进行业前列等。
只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；
否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费企业宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致企业走向衰落甚至消亡。
企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发展战略提供了坚实保障。
（三）发展战略控制措施