文档介绍：基层管理培训
中层管理干部常犯的错误
以假平等对待卓越的部属
只会采用专制方式的领导
把人当做机器
误认金钱与地位是万能
把失败归之于制度的限制
要求员工受训，自己却不进修
抗拒改革，老是用鞭子与刀剑
把控制视作一种惩罚
工作没有计
某公司是制造销售较复杂机器的公司，最近一些重要岗位的中层经理要离休。公司本来一贯是严格地从内部选拔人员，但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的管理能力，导致业绩不断下滑。 这样，公司决定从外部招聘具有高学历的管理人才，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。
面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。如你是咨询专家，你会有哪些建议?
执行-时间管理
紧急性
重要性
重要并且紧急
重要但不紧急
紧急但不重要
既不紧急又不重要
1． 重要并且紧急：它们是危机任务,你要优先处理
2． 重要但不紧急：它们是新的机遇,每天抽出时间专门处理
3． 紧急但不重要：它们是日常事务或紧急事物,你需要自己处理吗?(授权/标准化)
4． 既不紧急又不重要：它们是杂乱琐事
你觉得人们在哪个象限耗费的时间最多? 答案是第4 象限的杂乱琐事，因为处理这类事情没有任何压力。其次是第3 象限，因为“会响的轱辘有油喝”，这种事情总在吸引人们的注意力。以减少处理1、2 象限的时间为代价，处理3、4 象限的事务，是一种变相的拖延。管理时间时，请确认你把重点放在1、2 象限上。
执行-授权
没授权或授权不足的原因:
原因
改善方法
没意识到
建立授权观念
自以为自己效率更高
先做简单授权
对员工信任不足
善用不同层次授权
专家心态
大智若愚
权利欲望太强
调整自我心态
不懂如何授权
学****授权技巧
担心部属做得比自己好
调整自我心态
担心无法掌握工作进度
善用控制方法
授与不授之间:
应该授权的事
不适合授权的事
日常和一般琐碎的事
超出大家经验与专业范畴的工作
紧急而不重要的事
重要又紧急的事
有助提升团队成员专业知识,技术具有挑战性的工作
唯有你才能建立,维系和发展的工作
授权的原则
授权犹如放风筝
风------时机
线一会放一会收,一直在自己手上--------控制
风筝要一直看得到
授权的层次
层次
描述
一
采取行动,没有必要和我做进一步联系(小张,这次工程你就全权处理吧,我等着看结果哟
二
采取行动,如果不成功,请和我联系(小张,这次工程你就去做吧,如果有什么问题或障碍,就和我联系)
三
可以直接采取行动,但事后让我知道你在做什么和结果(小张,这次工程你就好好去做,但要随时让我知道工程进度情况)
四
让我知道你打算做什么,我确认后你即可去做(小张,把工程前期进展情况报告给我,我审核后再确定下一步行动)
五
请提出一套完整行动计划,给我核阅(小张,请提出这次工程的详细计划,后天前交给我看)
六
请提出所有解决问题的可能方案,我再决定(小张,请针对这次工程的几个问题分别提出解决方案,再决定应该怎么去做)
七
去了解这个问题,把事实告诉我,我再决定如何解决(小张,你想想看这次的工程可能有哪些问题,然后告诉我,再决定用什么方法进行)
培训
冰山理论
工作行为
知识
态度
技能
工作表现=知识*态度*技能
知识(知道)=指工作上应了解的原理,原则,法规,概念等,如市场学,公司法,财务学等
技能(会做)=指完成工作应具备的技巧能力，如ＳＰＣ，沟通表达，电脑操作等
态度（愿意做）＝工作中的观念，意愿等，如工作***，责任心．忠诚等
团队领导－团队构成
团队三要素
团队角色测试（２０分钟）
领导力
团队
方法统一
关系建立
寻找、传达愿景、建立共识、积极思考
建立关系
促进团队
调和差异
建立规范
整合新人
创新方法
团队领导－沟通技巧
有效的问话技巧（开放式问题）
有效的倾听技巧（倾听的三个层次：我在，我在听，我在用心听）
与员工的越级沟通（指挥系统的一致性）
沟通游戏（撕纸１０分钟）
团队领导－绩效管理
工作目标的确定：
工作目标（季/年）
职责的履行：
被考核人：完成工作目标
考核人：激励/反馈/辅导
绩效考核：
绩效评估 （自评）
工作表现的评估（自评）
绩效会谈
确定考核结果（经理）
考核结果的运用：
薪酬的调整
其它奖励
激励
激励的误区
激励是公司的事情
重业务不重激励
激励等于奖励
激励主要是钱的问题
我的激励没问题：
我的下属工