文档介绍：复兴集团治理和管控
由NordriDesign提供
1管控基础平台——分层管控平台
集团层面：
产业层面：
企业层面：
2管控基础复兴集团治理和管控
由NordriDesign提供
1管控基础平台——分层管控平台
集团层面：
产业层面：
企业层面：
2管控基础理念——管育结合
 
管控支点之一——和谐经理团队
管控支点之二——企业文化和品牌塑造
管控风险网——风险管理
第三节 复星集团管控体系设计精华
集团在实施新的集团管控体系时，分三个阶段实现集团有效管控。
其阶段划分和重点关注内容可以见下表：
阶段
重点关注内容
第一阶段
① 以集团管控模式为纲，加强对子公司的审计监察工作，用以防范子公司的经营风险；② 加强集团的制度、流程建设和执行，提高工作效率和效果；③ 提高人力资源素质，尤其是高管层的素质建设，可以选派高管参加外部管理培训，参加行业重要研讨会；④ 加强专业委员会建设，发挥其集体决策优势。
第二阶段
① 着力提高集团人力资源素质，吸引、培养、保留、激励一批能独当一面的全能型人才；② 加强企业文化建设，尤其需要打造一个团结高效、协调一致的中高层管理团队；
第三阶段
① 维护所取得成果，对之进行例行性的回顾和反思，及时处理发生问题.② 逐步由制度管理过渡到文化管理。
资本运营和产业运营是复星集团管控之魂。集团管控包含的具体工作较为繁杂，但是从集团运营的高度来看，最为重要的问题是就是资本运营和产业运营。抓住了资本运营和产业运营的牛鼻子，集团管控就更有控制力，也更容易入手操作。
第四节 资本运营和产业运营是复星集团管控之魂
管控要项
管控要点
资本运营
核心理念：多元化投资，专业化经营、专业化融投资”的投资管理模式² 产业投资与资本经营同时运作² 打造和完善产业链条，求得持续性发展² 整个复星群体目前形成了复星集团——上市公司——企业三个层面的平台。
资本运营的管控要点：² 对于复星而言，真正的风险在公司战略层面，如果整个集团的战略方向有误，再高超的财技也不过是小范围的修修补补。² 在产业选择上，复星以“进入中国行业前三名、具有全球竞争力”为目标，这显然是韦尔奇“数一数二”理论的翻版。² 复星在几年间进行了大量的收购，涉足医药、房地产、钢铁、商业、信息、金融等产业，从事着高度分散的多元化,很难做到在每一涉足领域都具备核心竞争力。
产业运营
产业运营思路：² 复星通常只向被收购的公司委派一名财务总监，而尽量保留原有企业的团队。² 整合成功是判断并购成功的最终标准，复星在产业整合方面颇有章法。在进行产业整合时，复星倾向于尽量利用被购并的资源，而不是采用大量置换管理层的垂直并购方式。² 在合资重组过程中，复星十分重视对原有品牌的尊重与保护，强调立足当地发展、尊重原有文化，在产品经营上充分放权，同时利用集团的整体优势，搭建共享的平台，实现资源的共享。
产业运营中推模要点：² 注入机制就是在购并重组过程中，将复星形成的产权清晰的法人治理机制、独立自主的决策机制、面向市场的经营机制、优胜劣汰的用人机制、绩效挂钩的分配机制，系统地向被购并企业输出；² 注入资本就是通过增资扩股等形式，改善资产结构，增加流动资金，从而显著增加企业的竞争活力；² 注入市场就是注入市场渠道，使被购并企业能够依托复星的市场营销平台，用最短的时间迅速构建自身的营销网络，实现营销网络的资源共享； ² 注入技术就是推动被购并企业在发展自身技术力量的同时，与研究机构加强合作，并注重技术资源的共享，增强企业持续的技术后劲。
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