文档介绍：*
勾四清
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国际市场的进入模式
国际市场进入模式
出口（屯河、美克）
技术授权（CDMA）
特许经营（同仁堂）
合资经营（广药）
国外独资经营（海尔）
其他进入模式——非股权安排
管理合同、国际分包合同、工程承包合同
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销售-合资企业-独资建厂
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勾四清
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同仁堂海外开店
1993年起,在香港开设6家品牌参股25%的海外药店
形式：输出品牌，委托代理管理，无控制权
2001年2月，开设泰国第一家同仁堂药店，因效益极好，引起本土药店恐慌，联名上书泰国卫生部要求驱逐同仁堂
直接投资经营
原因
品牌信誉（300余年）
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勾四清
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同仁堂海外开店
目标
在韩国、印尼、新加坡开设20—30家国外药店
长远：有华人的地方就有同仁堂
策略
直接投资经营
产品生产当地化
与当地企业合作
风险
主要为政策风险：限制
中国医生当地行医资格问题：坐堂开方
很多中药（川贝枇杷膏等）只能以保健食品身份进入
不能进入医疗保险系统,只能以健康中心的身份开店（三九在加拿大和奥地利的医疗中心）
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勾四清
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伊莱克斯：全线收购白电企业
收购目标：
冰箱、空调、洗衣机、小家电
战略
将洋品牌做土：本土生产、本土销售
丰厚的外方投资背景
工艺设计能力
质量保证
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勾四清
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重庆摩托越南战争
越南要价
将进口关税由15%上调到30%
只准进口散件
国内自相残杀
1997进入,零售价从800美元，一直打到170美元
斜路
化整为零绕过出口配额许可证管理
倒卖出口许可证
收购非法拼装的摩托车产品出口
走私散件到越南组装上市
压低出口件比例
向海关虚报出口价
高价出口再给越方高额返利
仿冒知名品牌
靠国家的出口退税为生
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勾四清
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重庆摩托越南战争
嘉陵撤退
第一家进军越南的嘉陵放弃越南市场
其他近三十家相继退出
力帆苦言
独在异乡为异客,最怕他乡遇老乡
无整车企业在越南,且已经停止审批建新厂
日本有整车合资厂五家，年产量120万台，已能满足越南目前需要
日本企业放眼言：三年后市场还是我们的
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勾四清
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跨国公司的三大调整策略
摩托罗拉-适应战略
投资与技术的转让
管理人员本土化
配套产品的国产化
合资与独资
入世后跨国公司三个方面的战略转轨
由被动适应转为主动进行战略性规划
调来一批真正具有战略思维和全球眼光的精锐部队,将现在“ 一半正规军一半游击队”的打法变成完全正规军的打法
改变人力资源战略
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勾四清
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WTO逼中国企业快点找北
跨国经营的三个必要条件
有出口资格
有国际质量体系认证
有国际环保认证
好好舔糖纸
先为他人作嫁妆
先生存在发展
让老外做先锋
提高国际地位
找准首打市场
最大限度的跳动社会上所有可以利用的资源,用尽快取得高位运作的水准
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勾四清
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GE：恶意并购进中国
GE成为珠海宝莱特监护仪系列产品在大陆、香港、台湾、澳门的总代理,负责有关产品的市场销售与运作
目标
引发内战，利用价格战搞乱低端市场，再反过来吃掉低端市场
打击中国市场上两个领头羊：深圳迈瑞、金科威
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勾四清
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中国企业国际化战略—品牌之路怎么走
优势——成本优势
但不能固守,低成本与外国的品牌嫁接
用自己的生产线贴别人的牌子
做世界品牌的两条路
先为人家加工，让人家赚钱，自己积累资金扩大规模，最后买品牌或创品牌
要求每一个用自己部件的厂商都在成品上帖上自己的商标或“格兰仕制造”的标识
例：格兰仕微波炉、好孩子童车（美国超市中的）——双品牌
做品牌要有长期亏损大准备（十年）
不能靠政府扶持
华人企业家比企业有名,外国企业比企业家有名
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勾四清
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LG的海外成功战略
进入新市场之前,先了解当地的文化，融入当地
做成功的当地企业，而不是在当地取得成功的韩国企业
建立完整的业务链，而非做几个节点
先建立雄厚的业务基础,在形成规模经济
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勾四清
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跨国公司中国攻略——日企篇
强占先机
最早进入-20世纪80年代
品牌策略
强推品牌
投资策略
伙伴为时常领先者
合资产品为伙伴的主导产品,不进入全新领域（合肥荣士达——洗衣机）
不把鸡蛋放在一个篮子里，到处撒网
合资企业生产高端零部件以控制国内家电企业的上游资源
企业管理
要总裁,不要董事长
渠道策略
自建网络
产品策略
高价位、高利润
不大价格战
不走中低价位
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勾四清
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跨国公司中国攻略——韩企篇
后来居上
92年后进入
品牌策略
自有品牌+国际品牌和国内品牌的OEM
投资策略
分散投资到处撒网
单厂规模大
广告策略
本国自己广告公司完成
产品策略
追求低成本低价格高技术含量
本土化策略
成为名副其实的中国企业,人才本土化，三星、LG企业中，