文档介绍：华为的CMM之路
IT经理世界记者杨小薇
在华为内部对研发投入有一个硬性指标——按照当年销售额的10%投入。这个比例已经非常接近欧美非纯软件高科技企业的水准。
实际上，***的2001年年报中，华为合同销售额为255亿元。陈青阐述了部门更名背后的本质：“以前，华为的开发部是按照产品分类的，一个产品有一个开发部。如今，一个研发工程，从研究到市场整个过程都要考虑，就像对待一个投资工程那样，以研究为主，有市场调研、财务，还要考虑消费。以前，部门之间比拟独立，如今，部门界限并不明显，而是按照产品来组织pdt〔产品开发小组，prdutdevelpenttea〕。pdt包含所有部门的成员，更强调团队协作。〞如今，在华为已不存在研发部门开发完产品后再将产品交到别的部门的现象，而实行全流程式的整合。
这种华为自发建立的软件管理流程，虽然还不完善，但是在思路上已经开场接近的精神了。陈青觉得：“以前我们的软件研发最后能不可以成功，需要依赖运气，或者依赖团队里是不是有一个天才式的开发人员。这样的管理状况经常使华为的生命线变得非常脆弱。要有效地控制华为在软件研发中日益庞大的投入以及逐渐庞杂的资源积累，几乎是非上不可了。〞
也许从那个时候开场，在任正非眼中，变成了把华为的生命线“去除杂质〞、“由铁变钢〞的炼钢炉。
为什么是印度
1999年6月，华为在印度的“硅谷〞班加罗尔成立了印度研究所。一些曾被派驻到印度所的华为员工认为，公司在印度设立研究所“有些得不偿失〞。他们在印度并没有见到很多高程度的软件工程师，尤其印度所设立之初，由于在当地缺乏名气，华为聘用的印度工程师程度普遍低于国内派驻的员工。后来，华为通过进步待遇，确实招到了一些软件“高手〞〔据说，华为印度所的待遇仅低于惠普公司〕。目前，华为印度所是其最大的海外研究所，有500多名员工，其中1/3是由国内派过去的。
在考量印度所的优势时，华为管理层发现，印度有世界上最好的环境。陈青说：“这种环境中国如今逐渐开场成熟，但两年前是没有的。〞当初为了理解，陈青去了很多书店，想买一些相关的书，但他发现国内书店里有很多软件编程语言方面的书，而软件管理、软件工程方面的书籍可谓凤毛麟角；然而在印度的书店里情况正好相反，软件管理方面的书籍比编程语言的书要多，那儿有各种各样的著作。此外，由于其国内市场非常有限，印度的软件企业主要是面向欧美市场做软件外包工程，因此，它们非常重视导入。目前，全球一共有74个4级研发机构、66个5级研发机构，其中一半以上都在印度。“印度在方面很有自己的创意，他们已经把做成国家的品牌了。〞陈青说。
印度拥有大量通过认证的软件企业，印度软件从业人员对的理解程度和承受速度都非常之快。正是由于这些“本地化〞优势，华为决定将印度所列为整个企业引入的先锋。2001年初，印度所的将年底通过4认证写进了自己的年度目的书中，送到了华为位于深圳的研发总部。
印度所的成功因素，一方面与印度当地的环境有关，而华为自1988年成立后经过十几年、开发上千万行代码所积累的软件管理、控制经历也非常重要，这几乎是印度所一开场就挑战4的勇气来源。对照二三级中的一些根本软件工程〔kpa〕，陈青发现，华为的经历与的要求有不少重合。
比方在2里有一个重要的kpa是需求管理。“我们以前可能并不