文档介绍：第三部分组织1
第一页，共42页。
组织工作概述
组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。
组织工作（职能）是指明确组织成员的职务及职务之间的相互关系。
组织工作的步骤：
明确目标、相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
组织工作概述
组织结构设计
组织结构设计的任务和原则
管理幅度
部门划分
组织结构类型
组织关系
思考题
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第十三页，共42页。
部门划分（续）
组织部门化应遵循以下基本原则：
组织任务原则
专业化原则
任务平衡原则
精简原则
弹性
组织工作概述
组织结构设计
组织结构设计的任务和原则
管理幅度
部门划分
组织结构类型
组织关系
思考题
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第十四页，共42页。
部门划分（续）
（一）职能部门化
概念：根据业务活动的相似性来设立的管理部门，按履行的职能组合工作活动。
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务
经理
生产
经理
营销
经理
采购
经理
研发
经理
组织工作概述
组织结构设计
组织结构设计的任务和原则
管理幅度
部门划分
组织结构类型
组织关系
思考题
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第十五页，共42页。
优点：
能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动
符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学****的积极性
简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
缺点：
不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工
可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合
部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现
不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长
部门划分（续）
组织工作概述
组织结构设计
组织结构设计的任务和原则
管理幅度
部门划分
组织结构类型
组织关系
思考题
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第十六页，共42页。
（二）产品部门化
概念：以产品或产品线为基础组合各项业务活动。
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
A产品总经理
B产品总经理
财务部
研发部
供应部经理
生产经理
营销经理
财务经理
供应部经理
生产经理
营销经理
财务经理
部门划分（续）
组织工作概述
组织结构设计
组织结构设计的任务和原则
管理幅度
部门划分
组织结构类型
组织关系
思考题
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第十七页，共42页。
优点：
有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争
有助于比较不同部门对企业的贡献
有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整
为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点：
企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门
各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现
部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本
部门划分（续）
组织工作概述
组织结构设计
组织结构设计的任务和原则
管理幅度
部门划分
组织结构类型
组织关系
思考题
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第十八页，共42页。
（三）地区部门化
概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动
总经理
研发部
日本市场部
财务部
人事部
法律部
中国市场部
韩国市场部
美国市场部
生产部
营销部
人事部
财务部
部门划分（续）
组织工作概述
组织结构设计
组织结构设计的任务和原则
管理幅度
部门划分
组织结构类型
组织关系
思考题
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第十九页，共42页。
优点：
可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营
地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策
通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险
缺点：
企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制
各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高
部门划分（续）
组织工作概述
组织结构设计
组织结构设计的任务和原则
管理幅度
部门划分
组织结构类型
组织关系
思考题
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（四）顾客部门化
概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
部门划分（续）
组织工作概述
组织结构设计
组织结构设计的任务和原则
管理幅度
部门划分
组织结构类型
组织关系