文档介绍：战略管理—战略评价
1．组合分析（Portfolio analysis）
评价新战略会怎样改善组织活动的均衡。
与“§3-2 资源均衡状况评估”中组合分析用于SBU不同，这里公司层评估的主要问题是如何实现各SBU的组合均衡。
战略管理—战略评价
1．组合分析（Portfolio analysis）
评价新战略会怎样改善组织活动的均衡。
与“§3-2 资源均衡状况评估”中组合分析用于SBU不同，这里公司层评估的主要问题是如何实现各SBU的组合均衡。
逻辑：
—哪些战略最能保证组织将“问号”转向“明星”，并最 终变成“现金牛”？
—公司破产的主要原因可能是对快速增长的产品投资 过大，却无可盈利的好产品或其他融资渠道为其 提供资金。
—在组织内，维持活动的均衡（balance）很重要，如 果失去这种均衡，就会使得各SBU或团体间的协 调产生问题。
—最可能的收购目标不是“明星”和“现金牛”，而是“问 号”和“狗”（假如新的战略能够提升它们的地位）。
2．生命周期分析法（life cycle analysis）
—产品/市场发展分析法
由企业顾问阿瑟·D·利特尔（Arther ）提出。
若要使这种方法能为特定组织的发展方向提供一个战略逻辑，最重要的是确定其在距阵中的位置，从而判断出哪种战略最适合该组织。
生命周期组合距阵
生命周期组合距阵
生命周期的位置由八个外部因素或行业发展阶段的类型来决定。
（这些因素的均衡决定了生命周期的阶段）
—市场增长率；
—增长的可能性；
—产品线的宽度；
—竞争者数目；
—竞争者市场占有率的分布；
—顾客忠实性；
—进入障碍；
—技术。
3．价值链分析法（value system analysis）
分析战略选择如何改善整个价值系统的状况（产生协同作用）。
通过价值系统的配置方式可以发现维持成功的关键
——战略逻辑：
战略在一定程度上会改变价值链系统进而 改变组织能够保持的竞争地位。
【组织文化的适应性（cultural fit）】
讨论如何根据文化适应程度（特定战略类型被组织认可的程度）来评价战略的好坏。
（但要理解两者之间是“大脑和心脏”—head vs heart 的关系）
结合前述组织的文化网以及如何维护组织变化表等问题的分析，可以更好地理解此问题。
如果组织在当前的当前的变化表内进行发展，这些分析有助于确认那些最易被同化的战略；相反，如果需要改变变化表，则分析有助于建立一些途径和方法，使文化能够包含新的战略类型。
决定文化怎样影响战略选择的主要因素，是组织在其生命周期中已经达到的阶段。
Schein的文化、生命周期和战略选择的关系表
【研究证据（research evidence）】
分析战略选择与组织经营状况的关系并提供一些研究证据。
市场战略对利润的影响—PIMS（Profit Impact of Market Strategy）数据库
—由战略规划研究所（SPI: Strategic Planning Institute）提出。 该数据库包括大约3000家制 造和服务企业的经验。
1．市场占有率的重要性（见图 ）
大多使用市场份额（market share）来衡量市场能力。
证据表明：市场份额与利润率是相关的。
原因分析：大部分与市场份额所带来的成本效益（采 购竞争力、规模、经济等）有关。
2．巩固战略（见图）
质量对改善企业的利润状况非常重要；（a）
依靠增加营销费用（marketing spending）来巩固组织在市场中的地位和改善经营状况，并不是令人满意的方法；（b）
营销费用高并不能替代质量的作用；（c）
增加资本密集度可能会破坏投资回报率，对市场地位较弱的公司尤其如此；（d）、（e）
组织能否保持其盈利水平取决于长期的真正的市场增长。（f）
3．相关的发展（见图）
获得市场份额的过程——市场渗透（market penetration）是有成本和代价的，尤其是在市场份额很低时。（a）
产品开发要求增加R&D费用，这会对对不同市场地位者产生不同影响。（b）
—故许多公司用技术转让（technology transfer）或收 购（acquisition）小型公司等方式，来替代自己的 研发力量（50年代以来，许多日本公司就是以此 获得成功的）。
过快引入新的产品也会降低公司的获利能力，对市场追随者尤其如此。（c）
4．多样化和经营状况
70年代的研究表明：
通过相关多样化发展的公司比那些专业化公司和通过无关多样化发展的公司业绩都要好。
但总体上讲：
关于多样化对经