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我先介绍一下我自己,我插过队当过兵, 1978年上人民大学,学的是过去叫工业经济,现在叫工商管理。然后我在内蒙党委研究室工作,后来我1987年调到国家体改委,在国家体改委从事研究工作。可以讲在1990年以前,这八年时间我从事研究,研究的方向一个是发展经济学当中关于贫困与发展的问题,还有一个关于体制制度问题。从1990年开始,我和体改委几个同事下海经商,就做了现在的慧聪国际。我们当时是128000块钱注册的公司,当时有几十个人,经过几年的发展,慧聪国际成了一个有2600人的信息咨询服务行业较为成功的公司。我想在座的大部分都是民营企业家,我们要往下探几步,探一步是一重天,探两步是两重天。前面我们体改委一位司长讲了很多,他很好地表扬了浙江温州的民营企业。当我当年在体改委的时候,我们最推崇的是什么?我们最推崇的是江苏苏南模式,后来我们又推行国营企业承包制。但是现在的事实证明,当时就缺少五到十年的战略眼光。在这种战略眼光短缺的情况下,我们在制度创新上就遇到了一些根本性的障碍和问题。我们的研讨围绕着建立学习型组织这样一个题目,我讲的主要题目是变革动力机制与操作艺术,谈一谈建立学习型组织的几点体会。一个企业要把自己变成一个高效率学习型组织,首先应该研究的是关于动力机制和变革的成本问题。
那我们先讲第一部分,中国变革的代价与收益。文化与改革开放其实是一个并存的历史画卷,从总结历史开始我们变革的哲学思考,很多管理学家和企业家都认为,一个企业如果不能从事有效管理变革的话,这个企业将会很快失掉它的生命力。但是要怎样变革呢?我们看到了很多成功变革的案例,但是我们也看到很多企业不变没事,一变反而死掉了。中国很多民营企业就是从小做到大的时候死掉的,我们知道当年的亚细亚死掉了,当年的飞龙死掉了,当年的三株口服液也死掉了,他们不是不想变革,而是在变革过程当中产生了重要的战略错误。
我们首先看中国农村变革的代价。当我们把蒋介石赶到台湾以后,我们进行了土地改革,这次成功的土地改革以后我们建立了人民公社。我们试图用人民公社一大二公的方式,来建立一种很好的农村新型的生产关系。这种新型的生产关系造成了中国农业发展的巨大停滞。那么,人民公社,我们人人指望过好日子,但是最终的结果是人民公社没有给我们带来富足。那么,就是这块地,就是这头牛,就是这个老农民,在没有人民公社以前,他打的粮食是够吃的,是饿不死人的。当我们实行人民公社制度以后,打的粮食不够吃了,年年饿死人。如果我们翻开中国统计年鉴可以发现,中国统计年鉴上1960、1961、1962这三年人口死亡率大大高于平均人口死亡率。从管理学和统计学角度推断,那就是产生了异常的状况,一个叫做战争,一个叫做饥饿,用它的人口高出死亡率去乘以当时的总人口数,我们可以发现在三年自然灾害时期,中国人口的非正常死亡,就是因饥饿而导致死亡,大概在两千万到三千万,国外的一些学者分析,三千万到四千万。同样是变革带来的灾难,所以不一定变革就好。不一定变革就可以给我们带来幸福和安康。
我们再看,我们为了解决中国吃饭问题,我们不断进行变革,我们公布了农业八字宪法,同时兴起全国农业学大寨执潮,提出了农业过黄河,过长江,全党大干农业,等等,其结果是王老五过年,一年不如一年。中国农业面临着一个巨大的问题是什么问题?就是动力机制问题,当1978年在安徽、四川