文档介绍：销售人员的甄选
一、有效招聘代表的四个原则
    
因为工作的关系,我帮助各种类型的公司,进行过几十场招聘,招收确认的销售代表数百人,通过对他们中部分成员在实际销售工作中的观察,我发现有的销售人员在实际工作中表现不理想,主要是在招聘这个环节出了问题。并且招聘的问题也是双方面的,一方面是应聘者急于要得到这个职位,而产生了“过渡表现”迷惑了面试者;而另一方面,也同样不溶忽视的是:面试的人,也有过分的“一厢情愿”;
但这两种错误,其结果都是一样的,就是“善始不能善终”,最终这个“不合适”的员工,会离开销售岗位,给自己和公司都会带来损失。
作为销售经理,在同人力资源部配合进行招聘时,建议共同遵循四个“切合”原则:
(一)经历切合
第一是经历的切合,也就是应聘者的工作经历一定要和相应的岗位相吻合。尤其是以效能为导向的销售模式。如从事大型的系统、设备、工业品以及解决方案的销售工作,它对经历这方面的要求更加严格。
对于效能型销售模式来讲,如果招来的人没有相应时间的类似工作经历,那么他就很难掌握一个系统或一个设备的整个销售过程,取得好业绩就需要相当长的一段时间。而国内的企业一般不会给销售人员太长的时间才产出业绩,因此“经历切合”就更加重要了。
(二)发展阶段切合
常规来讲,公司的成长一般有三个阶段,每个阶段对人才的要求都不一样。
第一个阶段是婴儿期。这时候公司的成长还处在求生存的状况。这个阶段,销售队伍的任务非常重,而且采取的策略一般都是闪电战的策略。这个阶段不要求销售人员必须具备太多的系统知识,但是必须有足够的冲劲和热情。
第二阶段是青年期,就像人一样,青年期是公司成长最快的时期,这时候要求销售人员有很强的上进心,需要有不断的学习吸收新知识的能力,那么在招人时就应该选择那些不太过分注重现实收益、愿意学习改变自己,伴随企业共同成长的年轻人。
企业发展到第三个阶段,就是成熟期。这时候企业已经解决了生存和成长的问题,现在需要的是稳步发展。这一时期就可能要求销售队伍的平均年龄可以稍高一些,从业经验要比较丰富,内部沟通和协调能力要比较强,这样才能比较好的适应成熟型的团队。
总之,销售人员同企业的发展阶段一定要相切合。概括来讲,如果企业处于婴儿期,招聘的销售人员要带有七分冲劲、三分经验就可以了;如果处于成长期,应该招收有四分经验、六分潜力的销售人员;如果企业处于成熟期,建议招收七分经验,三分原则的人,因为这样的人,比较容易适应,能够比较快的为公司产出业绩。
(三)期望切合
通过接触和观察大量的销售人员,我发现,绝大多数销售人员都在追求两点:要么是“钱”,要么是“前途”,更有甚者是“鱼和熊掌”皆我所求。
期望“钱”的人,对近期看得会比较重,会在意产品是否好卖,提成是否令他满意等;而期望“前途”的销售代表则不同,他们一般都比较在意“学习的机会、接触新行业的机会、未来在公司成长的机会、和从这个公司离开以后的机会等等。。。
典型案例:道不同,难与久谋
A君是某公司的销售经理。有一次他参加一个招聘会,遇到一个很有经验的销售人员前来应聘。他对这个销售人员的情况很满意,很想招过来。
面试时,这个销售人员清楚表露了对近期收入的渴望,而这个公司市场目前不是很好,处在新产品打市场的阶段,其实,很难满足这位应聘者对“钱”的渴望。但是,A君为了把他招揽过来,就一个劲地强调:公司有着光明的前途、产品很适合市场,我们肯定亏待不了优秀员工等等。。。
在A君富于煽动力的长篇大论后,那个销售人员觉得在这个公司很不错——似乎“钱”与“前途”可以兼得,于是同意了加盟。。。
但是进入公司以后,他慢慢发现公司的“前途”还是个未知数,而“钱”是肯定没有的。在努力了半年而仍然没有得到他想要的“钱”之后,这个销售人员终于还是有些愤愤然的离开了,临走时还散布了不少的负面言辞。
(四)个性切合
这一点也很重要,比如说一个以“效率”为导向的销售队伍,通过直接销售的方式,售卖书籍、光盘、像带等,那么就要求业务代表必须有足够的冲劲,要真有那种“双脚踏出亿万金”的劲头,也就是说销售人员的个性要适合效率型这种销售模式;
反之,如果是公司是销售系统解决方案的,那就沉稳、平和、思路缜密的人就比较适合,对于这两种个性,我们不能妄言哪一种更好,因为不同的销售风格对销售人员的要求是不一样的,但它们各有侧重,而关键点就在于应聘者的个性习惯与销售方式的切合。
二、效能型销售模式对销售人员的要求
    
(一)聪明,社会化程度高
对于效能型销售模式,它首先要求销售人员比较聪明。
这里所谓的“聪明”,是指销售人员应该有一种潜质。这种潜质的表现就是销售人员在接触客户的过程中,他的第一反映是对方的感受。首先想到对方在这种情况下是怎么想的,这就是聪明人的表现。而“不太聪