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海底捞的薪酬管理
（1）总体薪资构造
总薪资=基本薪资+级别薪资+奖金+工龄薪资+分红+加班薪资+
种福利政策：店长父亲母亲薪资，职工住宿问题，餐饮职工的假期问题，以及工作到
一定年限和级别后的红利利润，海底捞都考虑到了。
从福利政策上推导几件事：
海底捞的店长如果离职，他们的父亲母亲首先不同意，因为他们的薪资也会消失。
搬家、房租、安全、路远等和职工住宿有关的后顾之忧，海底捞都解决了。
长时间工作，对工作的讨厌情绪，经过假期制度也解决了。好多职工离职有个很
重要的原因，就是长时间得不到歇息，他们需要的不是调整思想，持续奋斗，需
要的是简洁的休整。
红利是给长时间在公司里付出的优异职工的， 如果我们不针对老职工设定留人的
体制，职工真的会这样一直战斗下去吗？
3、查核制度
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海底捞总部对分店的查核中不查核利润指标， 甚至也不查核营业额和餐饮业经常
用的一些KPI，比方单客消费额等。原因是这些指标只是做事结果，事做不好，
这些指标不可能高；事做好了，这些指标自然不可能低。
绩效查核元素越多越复杂 ,指标越多越容易失衡。所以海底捞的查核只有三类定
性的指标，一是顾客满意度，二是职工积极性，三是干部培养。
海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡逻。小区经理和
他们的助理不断同店长交流，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，
这个月熟客多了仍是少了。海底捞的小区经理多数是服务员出身， 所以他们对客
人的满意情况都是行内人的判断。
海底捞经过察看职工的仪容仪表和职工工作的状态判断职工的积极性。
海底捞提升和贬职主要由上级来决定并以抽查和神秘访客等方法对各店的查核
进行复查。因为上级同自己的直接下级在一同时间最长， 工作交往最多，也最了
解下级的工作状态和为人。其他，海底捞还建立了越级投诉体制， 当下级发现上
级不公正，特别是人品方面的问题时，下级随时能够向上级的上级——直至大
区经理和总部投诉。
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好多公司采用的都是结果查核方式， 结果是什么，往常指的都是业绩。海底捞采
用的是行为查核方式，因为只需做对了事，就一定会有一个好的结果。对海底捞
来说，职工要考虑的不是我个人有多少业绩了， 店里有多少业绩了，而是把客户
服务好，我需要做好哪些事，要做好的就是把详细的一件件小事情做好， 而恰好
是这一件件看似不起眼的小事，成就了海地捞的服务神话。
4、其他制度