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企业战略分析
战略制定：形势分析和经营战略
1、形势（SWOT）分析
2、量增长
2、政策支持国货
3、主要竞争对手设备不稳
弱点 （W）
1、上层关系
2、市场地位
3、财务资源
优势（S）
1、体制和机制优势
2、营销能力
3、产品开发能力
4、制造能力
企业内部
因素
企业外部
环境
4、经营战略
经营战略主要是为了提高公司和事业部的产品或服务在其所处的某个产业和细分市场的竞争地位。
经营战略可以是竞争性的，也可以是合作性的，或者二者兼而有之
竞争战略
竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使公司业绩能够超出竞争对手。
迈克尔•波特提出两种在某个产业超出竞争对手的“通用”竞争战略：低成本和差异化，任何类型和规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种战略。
低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效率设计、生产和营销同类产品的能力。
差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特的或超级价值的能力。
竞争范围
波特认为公司在产业中的竞争优势由其竞争范围决定，即公司或事业部目标市场的宽度。
在采用任一种竞争战略之前，公司或事业部必须选择要生产的产品种类范围、要采用的分销渠道、要服务的消费者类型、产品销售的地理区域以及参与竞争的相关产业的部署。
公司或事业部可以选择定位较宽（瞄准大规模市场）或定位较窄（瞄准市场空隙）。
成本领先 差异化
成本集中 集中一点
定位较宽
定位较窄
竞争范围
低成本
差异化
竞争优势类型
战略目标范围
价格比其他企业低 差异性被顾客认同
成本优势战略
差异化战略
集中战略
把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞争优势的战略。
价格——集中
差别化——集中
在特定市场建立价格优势地位取胜的战略
特定市场建立差别化优势地位取胜的战略
以整个企业的广泛市场为目标，采取低价策略，赢得竞争优势
不同的产品性能、系列、渠道、服务等被顾客认同，形成优势
整个产业 特定部分
广义的目标 狭义的目标
成本领先
当低成本和差异化战略定位较宽，针对大规模市场时，就分别叫成本领先和差异化。反之，分别叫成本集中和差异集中。
成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求“积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。” 沃尔玛、国美
投资低
价格策略
借规模经济
降低价格
保持收益
和持续优势
维持市场
占有率
成本领先战略的良性循环
差异化
差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。迪斯尼，耐克，
成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。二锅头，大宝。
集中一点就是针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。古老胶木唱片。儿童尿布。
竞争战略的风险和问题
采用任何战略均有风险。
必须采用其中一种，或者有价格优势，或者有差异性，否则流于大路货。
可以同时采用差异化和低成本战略。丰田、日产。
产业结构影响战略选择。必胜客：由离散走向低成本。成熟产业，低价和差异同时发生。
超竞争：优势都是暂时的。可以说，战略持续时间缩短了，变化频率加快了。容易误导企业短期化选择。
ROA
规模
无法扩大
分散型产业
无利润型产业
根本不赚钱
ROA
ROA
ROA
规模
规模
规模
规模型产业
特殊型产业
不扩大就不赚钱
方法得当可赚钱
小 竞争优势的可能性 大
多数 少数
竞争策略变化空间
竞争策略
策略是用何时、何地实施行动来描述战略如何实施的具体操作计划。 范围更窄，时间更短。
时机策略
先发者是第一个制造和销售新产品和服务的公司。做先发者的优势有：可以在业内树立领袖形象，可以沿着学习曲线获得成本领先地位，从认为产品和服务价值非常高的购买者那里暂时获得高额利润。
后发者是那些只有产品需求已经建立起来后才进入市场的公司。它们可以模仿其他公司的先进技术。通过等到市场建立起来最