文档介绍：【Applicable to lecture training work report】
组织架构设计项目建议书
组织架构设计项目建议书
XXXX年XX月
背景
对客户具体需求的理解（需要解决的问题）
一
对（xx客户）
职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝
优点
缺点
职能型组织
高级管理层
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
辅助性部门
经营单位
经营单位
经营单位
组织架构在演变过程中表现出职能型、事业部型、矩阵型、网络型等多种组织形式。职能型、事业部型、矩阵型是现行商业银行组织架构实践中的主要形式。组织架构正在从刚性向柔性、从金字塔型向流程型方向变化——事业部型组织
能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，责、权、利划分比较明确，有利于调动积极性
以利润为核心，能够提高资源使用效率，保证获得稳定的利润
能不断培养出高级管理人才
需要许多高级人才来运作和监督事业部的生产经营活动
管理机构较多，管理人员比重较大，对事业部经理要求高
分权导致可能出现架空总行领导，对事业部的控制弱
各事业部相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调困难
优点
缺点
事业部型组织
高级管理层
事业部A
事业部B
事业部C
辅助性部门
营销
销售
其它金融服务
营销
销售
其它金融服务
营销
销售
其它金融服务
组织架构在演变过程中表现出职能型、事业部型、矩阵型、网络型等多种组织形式。职能型、事业部型、矩阵型是现行商业银行组织架构实践中的主要形式。组织架构正在从刚性向柔性、从金字塔型向流程型方向变化——矩阵型组织
加强了横向联系，专业人员得到了充分利用
具有较大的机动性
促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰
人员受双重领导，有时不易分清责任
优点
缺点
矩阵型组织
高级管理层
辅助性部门
功能性责任
行业责任
I
II
III
IV
A
B
C
D
国际活跃银行（例如汇丰、花旗、德意志等）在管道（条线）管理的基础上设置战略事业部对客户细分的基础上提供专业化服务，同时通过客户关系管理在后台整合后在区域层面提供跨条线的综合服务
管理结构同时注重一级和二级市场
2002年，整合公司与机构银行业务（CIB）与投资银行和市场（IB&M）
CIBM 2004年创造1000亿美元营业收入
明确划分批发和零售公司业务，CIBM负责批发客户，CMB负责零售客户（中型及以下公司）
对CIBM客户进行行业细分，如，工业品，汽车，医疗，保险，公共领域
按行业覆盖，确保统一性和加强管理层与客户发起的关系
深入了解客户问题是长期客户关系的前提
指派关键行业负责人
批发业务客户2
零售客户3
公司投资
银行业务
与市场
商务银行
客户
以行业为基础的关系管理
交易银行业务
信贷和贷款
融资
投资银行业务
全球市场
研究
按行业细分客户
（排名前1,350的客户）
规模和价值导向的客户细分
债券和股票发起与融资
公司，投资银行业务与市场 (CIBM) 双人领导
公司和投资银行业务
全球市场
行业管理1
交易银行业务
投资银行业务
信贷及关系贷款
外汇
次级固定收入产品
股票
资负表和流动性管理
商业银行
(CMB)
其它
汇丰集团
管理结构
客户细分
覆盖面模式
国内的渤海、南京、宁波等银行在客户细分、条线管理和机构扁平化等方面进行了积极的实践、受制与主客观条件（信用体系、基础数据、监管要求）还未形成组织效率良好的架构模式
二
建议的项目解决方案
（可根据产品实际情况增
减子目录）
逻辑框架
模块一(目标、工作思路、具体方法、工具、示例等）
模块二
xxxx
目录
*
银行核心能力建设是企业战略目标达成的基础，组织架构是能力建设的一个核心组成部分，与发展战略、人力资源、运营模式、IT系统息息相关
治理结构
IT系统
公司战略
愿景使命
组织结构
人力资源
运营模式
流程体系
战略定位和澄清
公司治理结构明晰
保证战略目标的组织架构设计
匹配组织架构的运营模式
驱动组织架构的人力资源体系
控制与效率平衡的流程体系设计
IT系统的方案设计
组织架
构设计
银行发展目标及现状
国内外先进实践＋成熟模型
监管要求及战略环境
流程体
系设计
绩效
体系
运营
模式
系统框架
逻辑框架
分解组织架构的逻辑关系，发现需要从7个纬度考虑组织架构设计
国内外领先模式作为参考
现有