文档介绍：第十二章 组织变革
方晓平
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第一节 组织变革的含义
一、组织变革的概念
组织变革是指人员、结构或技术的任何改变，也对组织功能方式的转换或调整。它是组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。
组织变变革影响的人参与变革的计划与实施
为人们接受变革提供足够的时间
从小规模开始
避免突然
选择适当时机
变革方案避免超负荷
作好文化领导者的工作
尊重人们的尊严
换位思考
直接与阻力打交道
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四、领导者在变革中的作用
领导者的推动对变革至关重要，发挥领导作用的方式有多种
超凡个人魅力型领导者，更易激发强烈群体感和团队精神，并冒大险去追随其愿景
持之以恒地关注问题重点，加以恰当的计划
自信、强烈的个人动力和谦逊的听取别人意见的胸怀
清楚作为一名高层管理者的使命和“事必躬亲”并非美德
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第二节 面向过程的组织变革
一、纵向的职能碉堡的局限
问题的来源：迄今为止，绝大多数企业及社会组织都是按照职能分工原则来组织活动的。完整的过程被组织部门割裂成一个个片段。这有利于同行的技术交流和专业人才培养，能发挥规模经济效益。在工业经济时代，这是有效的工作方式，因为批量大，又是卖方经济。
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问题的表现： “隧道视野”
职能堡垒只关注自己所分担的那一块任务，每个人都在追求本人、本部门的利益最大化，却没有人为整个任务、为组织，没有人为顾客的需要负责。这这在稳定环境中是适合的，当环境变化加剧时，就不适应了
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新的认识：过程的观点
过程观点的焦点在于组织为顾客创造价值时是如何工作的，而不是如何构成的。外部环境的剧烈动荡，使过程概念成为过去二十多年里组织管理和组织变革中最核心的概念之一。
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二、从过程来看组织
组织活动既可以定义为一系列职能，也可以定义为一系列关联的过程。顾客的需求是要通过这些过程来满足的。
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日本质量管理专家石川馨:
质量是由人员、机械、材料、方法、环境等许多因素决定的。我们把这些因素的组合叫过程。设计、采购、人事等都是过程。凡是有原因、有因素的地方都是过程。……我们主张通过对作为因素（原因）组合而成的过程进行管理来获得更好的产品/服务。我们在事先控制因素的意义上把这一思想称为事先管理，而看着工作的结果而手忙脚乱的做法叫事后管理。
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结果
主因
主因
主因
第二层原因
第三层原因
石川馨的过程模式
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顾
客
供应商
集成供应链过程
定单实现过程
基础设施和能力开发过程
一个典型的核心过程图
战略开发过程
顾客界面过程
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三、六西格玛管理
六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。六西格玛管理活动最早起源于摩托罗拉公司1980年的“质量振兴计划”，该计划包含加快产品开发、大幅提高产品质量以及通过调整生产过程来降低成本，以此提高企业竞争力。
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质量的衡量改进目标
要改进质量，必须先提出质量目标。摩托罗拉公司创造性地提出了“百万机会缺陷数”（defects per million opportunity, DPMO）. 缺陷数指所有导致顾客不满的情况：传统的缺陷率指标不和理是因为每个不同产品面临出错的机会是不同的，无法横向比较。
，就是说面临一百万个出错机会，。用正态分布描述过程质量，正负6倍方差（西格玛）。
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六西格玛管理的六步法
1）确定你所提供的产品或服务是什么？
2）明确你的顾客是谁？他们需要什么？
3）为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么（明确你的上游环节）？
4）明确你的过程，画出流程图
5）纠正过程中的错误、杜绝无用功
6）对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。MACI循环
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四、业务流程再造
上述6西格玛管理是一种持续的过程改进方法论，是针对既有过程的改良。但在组织过程存在较大问题的场合，仅仅局限于局部改良已无济于事，这是需要对组织的业务过程进行彻底的变革，这便是所谓业务过程/流程再造或企业再造（business process reengineering,BPR）
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企业再造
企业再造是20世纪80年代开始兴起的一场深刻的企业变革运动。它是在企业面临社会经济领域中剧烈变化、日益加剧的市场竞争和不断提高的顾客期望的形势下，为了获得成本、质量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业务过程进行的根本性再思考和再设计。
QCM 和BPR都关注过程，但是TQM回答的是“