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绩效面谈必备之绩效面谈与沟通技巧
绩效沟通的含义与特点
绩效沟通使指管理者与意：
*目标要具体，难度要适当；
*容易改的先改，容易见效的先改。
拟订具体的行动方案
包括：
*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；
*参加脱产的培训和经验交流活动；
*在职培训活动；
*实际观摩与指导活动等。
明确资源方面的保障
*确定需要哪些内外部资源，并予以保障这些资源包括：
*组织与上级
*员工的客户
*培训教师
*企业培训制度等
明确未来评估改进计划完成情况的方法
例如：
员 工：客户代表
绩效改进项目：增强“客户导向意识”
具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。
资源保障：客户
完成时间：6月15日
评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见
具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学****提高年度考核中“客户意识”一项的得分。
资源保障：上司，同事，人力资源部
完成时限：12月5日前
评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。
新员工
新产品
新机械和工具
工作程序有更改
员工达不到工作要求
何时需要辅导？
第一步：讲授
第二步：演示
第三步：让对方尝试
第四步：观察对方的表现
第五步：对于进步给予称赞或给予再指导
辅导的步骤
1 将工作分成若干阶段
2 每个阶段的内容不能太多或太少
3 让下属循序渐进，分阶段吸收
4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问
5 列出每个阶段的重要性
辅导时将工作分成阶段
正面的反馈
让下属知道他的表现达到或超过对他的期望
下属知道他的表现和贡献得到了认可
强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
要求：
真诚，具体
绩效反馈
正面的反馈的步骤：
负面的反馈的步骤：
耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），
对事不对人，描述而不是判断
客观，准确，不指责
提出建议及这种建议的好处
“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”
“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”
“小李，你的工作真棒”
“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省
了半天的运输时间”
反馈要具体：
“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前
你是否能先给我讲一遍。”
“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以
帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信
息。”
“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我
们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”
反馈要着眼于积极的方面：
反馈中的问题
面谈中典型情况处理技巧
鼓励下级的上进心，为他制定个人发展计划；
不要急于许愿（提拔或给予特殊的物质奖励）
应开诚布公跟他讨论是不是现职不太适合，是否需换岗位；让他意识到不足
没有显著进步的下级
优秀的下级
必须具体分析，找出真正的病因并采取相应措施；
切忌不问青红皂白，认定是下级的错误。
绩效差的下级
要耐心地倾听他的意见，尽量不马上跟他争辩和反驳；
仔细分析使他放火的原因，与他共同分析，冷静地、建设性地找出问题的办法来。
放火的下级
面谈中典型情况处理技巧
对下级要特别尊重；肯定他们过去的贡献；
要耐心而关切地为他们出主意。
年龄大的、工龄长的下级
他们急于被提拔或奖励。
应耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他们还有一定差距；
不能泼冷水，与其讨论未来进展的可能性与计划；
不要让其产生错觉：达到某一目标就一定马上能获奖或晋升；
鼓励他们继续努力，待机会到来，自会水到渠成。
过分雄心勃勃的下级
对不爱开口的人应耐心启发，用提出非训导性问题或征询意见的方式促使其作出反应
沉默内向的下级
案例1：正式的绩效沟通
员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。
对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例的描述，这名员工已经作出了妥当的回