文档介绍：市场营销计划书总结性提纲七定位根据分析结论进行市场位置定位八策略定位根据市场定位分别对包括市场、产品、价格、渠道、宣传等进行基本策略定位九策略 1 市场策略 2 产品策略 3 渠道策略 4 价格策略 5 服务策略 6 合作策略...... 十策略实施分别对应策略项目做出实施计划及预算、总预算十一执行目标吹吧,呵呵~ 十二备注根据本公司情况,列出不可估因素等等,就是为自己最后脱身做准备的词,不过我目前还没有用过,呵呵~ 十三结束一、企业背景: 丝宝集团中国总部位于湖北省武汉市, 1989 年进入中国大陆发展实业,现已进入洗涤用品、卫生用品、药业、房地产、酒店、美容服务业、影视文化等多个经营领域,拥有舒蕾、美涛、风影、顺爽、洁婷等品牌。在广东、湖北等地建立了三个生产基地,并拥有覆盖全国的营销网络。1995年,丝宝集团不仅位列国内化妆品行业十强之列,拥有遍布全国的营销网络,五年内达到年回款收入 亿元,而且赢得了行业老大“宝洁”的赞誉洁的最后的评价是: “在中国,市场做得最好的是宝洁,而终端做得最好的是丝宝”.丝宝集团最早的出发点是看准了洗发水这块大蛋糕在膨胀, 可以分一杯羹,但后来“舒蕾”的发展,挟大江东去浪淘尽的潮涌气势,不仅搞得宝洁头疼,也大大超出丝宝集团自己的预? 199 6 年,丝宝集团以舒蕾为品牌冲击洗发水市场,短短几年,它凭着独特的终特的终端渠道模式迅速崛起, 25000 年以年销 20 亿元的市场占有率坐上了中国洗发水市场第二把交椅,创造了宝洁,舒蕾,联合利华三足鼎立的局面。它扛起了中国民族品牌挑战宝洁等跨国巨头的大旗,引起了一场:终端为王:的革命,成为中国市场洗发水市场的一朵奇葩。二、企业营销现状; 热情奔放红色旋风卷中国。舒蕾品牌采用热情似火的红色包装进行产品形象导入在众多的洗发水品牌中独树一帜,红色本身比较抢眼,富有眩目的吸引力,这对于刚上市的品牌确实具有不可抵估的品牌效应,也形成一定的品牌资产。战术层面执行方案精准细腻, 对品牌形象提升有良好的作用。为推动舒蕾成功入市,当时丝宝集团策划推出了四件套方案,一是终端路线,用软性(人员促销)与硬性(售点展示)直接推动销售;其二是盈利拓展计划的制订;其三是销售与广告良性互动,其四是队伍建设。四件套是针对中国市场而度身定做的方案,在拉动市场业绩迅速提升的同时对品牌形象的塑造具有积极的影响。公关活动对品牌塑造具有强大的推动作用。 2000 年舒蕾在全国部分大中城市推出大型攻关活动:舒蕾世纪星评比活动,尽管这项活动有复制“飘柔之星”的嫌疑,但却并不影响其对品牌良好的塑造作用,其后推出的系列赞助时尚类活动的策划对提升舒蕾品牌的作用不容小觑。系统的促销活动对拉动品牌建设具有积极的正面影响。因此,舒蕾目前是一个个性鲜明的洗发水强势品牌,舒蕾的明快, 清晰,健康的品牌形象已初具雏形,只要对舒蕾现有资源进行适当的整合提高,一个立体丰满的舒蕾品牌形象便会立起来! 由国家质检总局主办的“ 2006 年中国名牌产品暨中国世界名牌产品表彰大会”在北京人民大会堂隆重举行。经中国名牌战略推进委员会的认真研究和严格审核,舒蕾品牌顺利通过复审,并再次被授予“中国名牌”荣誉称号。继 3 年前舒蕾品牌首次获得“中国名牌”荣誉称号以来,丝宝集团把质量作为品牌的生命,进一步加强了对舒蕾产品质量的管理,更好地完善了各项管理标准、技术标准、工作标准和质量记录文件,严格生产过程控制,从而确保舒蕾产品质量达到了更高水平。据悉,此次参与“中国名牌”评审的洗发露品牌竞争更加激烈。舒蕾品牌因上缴的国税地税、主要技术指标、企业研发情况、企业参加国家、行业标准制修订等方面均占有较大优势,成为唯一参加最终评审并获得通过的洗发水品牌。三、舒蕾终端营销的成功观点一:终端拦截要具备大的产品利差舒蕾模式的营销费用比肯定高于大多数快速消费品如啤酒、饮料、食品等,而且在 2000 — 2001 年间丝宝旗下洗发水的电视广告投放量也高于行业平均水平。这个疑团在刘先生的书里得到解答:舒蕾预算的终端运作的销售费用比例是 45% !不知这 45% 的费用比里是否包括媒体广告? 观点二:舒蕾成功是抢先打在竞争对手的“空白地带”作为当年丝宝集团策划总公司总经理,刘先生对“终端宪章”的书名或“中国终端教父”的称谓表示谦逊,但给自己加冕为“挑起中国终端战争”第一人的头衔。本人以为,这又是对舒蕾模式另一个误导或误释。在梁董事长及刘先生策划舒蕾洗发水“终端营销”的思路时,有两个因素是决定性的:首先丝宝原本就是一个注重百货商场终端的企业,舒蕾模式其实就是将化妆品的运作方法应用到洗发水市场,对丝宝经营者来说这是具有逻辑宿命的选择;其次,当时的主流营销运作观念是宝洁示范的大广告、大媒体传播的品牌影响力模式,丝宝经营者以对大型或高级终端的认识及化妆品销售的经验