文档介绍：Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
流程管理和企业执行力
流程管理和企业执行力
当前，无论是企业管理方面的大师，还是奋战在商场第一线的C范畴。
从这一视角出发，我们讨论提高企业的执行力实际上就是讨论如何提高企业管理中“科学”和“艺术”的结合能力，也就是讨论如何有效地将“艺术层面上”的战略转化为“科学层面上”的执行。
价值失真和信息失真
今天，应该可以说，每个企业都有战略，每个CEO都在致力于其战略的贯彻执行，但每个CEO均有如何提高企业执行力的困惑。所以，我们应该首先探讨这种困惑产生的根源。
目前，企业战略落地的一般做法是将“艺术的和抽象的”战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的增值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽视了联结企业增值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程。
其结果是：尽管企业的计划指标和绩效考核指标设计得很科学和很全面，但是，一到“真枪实战”，部门之间的“扯皮”便层出不穷。更为严重的一个问题是，一旦发现绩效的实际值偏离计划值时，无法找到有效的纠偏措施，致使看着绩效滑坡，束手无策。
此外，即使一个企业的增值链结构和其组织结构相当吻合，业务流程的概念相当清晰，CEO们仍然还可能会有企业执行力的困惑。常见的现象是在作战略部署时各部门和员工均清楚其任务和职责，但到执行时，却发现各部门和员工之间对同一个任务的定义和内涵的理解是差别很大的，以至于导致执行不到位，甚至是铸成大错。
有关于这方面的讨论当以“细节决定成败”最为着名。这些现象背后隐含的问题是我们的企业目前还不够重视企业内部沟通战略、流程和绩效的语言统一问题。
我们将在这一所谓的“战略落地”过程中发生的这两类现象称之为战略落地过程中的价值失真和信息失真。因此，要提高企业的执行力，必须设法减少这种战略落地过程中的价值失真和信息失真。
价值保真和业务流程
透过上述的分析，我们能慢慢地看到一些“庐山的真面目”：提高企业的关键之一是提高企业的业务流程管理水平。拉里博西迪和拉姆查兰在《执行》一书中提出了人员流程、战略流程和运营流程三位一体的观点。我认为，他这儿的运营流程就是我们今天讨论的业务流程。
企业的业务流程是相对于企业的工艺流程而言的。我们可以初略地说，工艺流程的加工对象是物料，业务流程的加工对象是信息。这两种加工活动实际上构成了企业的主要日常工作。一般来说，企业工艺流程受到企业业务流程的指导和监控，所以，在有关这方面的讨论中，业务流程往往和企业的经营管理关系密切，而工艺流程则往往和企业的技术管理关系密切。我们今天讨论企业的执行力，主要和企业的业务流程相关。
业务流程是指企业日常工作中加工业务信息的规范。企业的业务流程管理就是明确规定企业信息加工的对象、加工的顺序和技术装备、操作人员的技能要求和操作规程、加工结果的质量标准以及流程绩效的考核标准和方法。目前企业管理业务流程的主要方式是颁布企业的内部管理制度。这种传统的内部制度管理只是不自觉地、分散地管理着企