文档介绍：绩效管理课件
1
确保效果须采用科学方法
·詹姆土的结论
哈佛大学的William James教授曾发现，员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如受到充分的激励，其工作能力能发挥出与公正性原则
一是应体现在绩效考核的内容、程序、过程、标准、结果应做到公开、公正、公平。
二是评价标准必须是十分明确的且上下级可以对话沟通并将技能开发与员工发展的要求引入绩效管理体系之中。
三是引入自我主体及自我申报机制，对公开的工作绩效做出补充。通过自我评价可增进组织目标的实现，有助于发现员工自身差距并弥补自身的不足。
反馈性与修改性原则
把绩效管理的结果及时反馈，宏扬正确，纠正不对，弥补不足。在现代人力资源管理系统中，没有反馈的绩效管理制度将失去存在的意义，不能发挥员工潜能，调动员工的积极性。
根据组织不同，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使其员工有一个逐步认识、理解和过程。
制度性与协作性原则
绩效管理是一种连续性的管理过程，必须定期化、制度化，只有这样才真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。制度化管理是组织绩效管理的核心。
绩效管理应坚持以组织整体利益为主,加强协作保证各项工作任务的正常有序完成。因不协作导致相关部门或人员工作无法完成必须追究相关负责人的责任。
可靠性与正确性原则
一个绩效管理体系要想获得成功，必须具备良好的信度和效度。
绩效管理的信度是指绩效管理方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或同一组评价结果应该大体一致。
绩效管理的效度是指绩效管理方法测量员工的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是绩效管理内容的效度，即绩效管理事项能否真正反映特定工作程序与方法的程度。
可行性与实用性原则
可行性是指任何一个绩效管理方案所需时间、人力、物力、财力，要能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许。制定绩效管理方案时应进行可行性分析，主要包括：
（1）限制因素分析。任何一项绩效管理活动都是在一定条件下进行的，必须研究考评方案所拥有的条件，并对方案的对象与范围的适用性进行全面分析。
（2）目标与效益分析。全面分析绩效管理所实现的目标和能带来的效益。
可行性与实用性原则
（3）潜在问题分析。在实施绩效管理活动前对各种绩效管理考评工具进行调试，通过调试发现问题，减少绩效管理的误差。
所谓实用性，包括两方面的含义：一是绩效管理考评工具和方法应适合不同绩效管理的目的和要求，要根据绩效管理目的设计测评工具；二是所设计的绩效管理考评方案应适合组织的不同部门和岗位的人员素质的特点和要求。
(1)绩效标准：起点、基础
(2)绩效监控：管理、控制
(3)绩效考评：核心、方法
(4)绩效反馈: 沟通、提高
(5)绩效改进：要求、目的
结合实例完成对绩效管理的实施进行分析
第三讲 绩效管理实施
步骤1：绩效标准
绩效标准包括工作目标、工作职责、工作要求、工作流程、操作规范、工作结果、工作关系、工作条件、工作时间等，它是绩效管理过程的起点和基础。
绩效标准不仅仅要确定员工的绩效目标，更重要的是让员工了解组织内绩效信息沟通渠道，了解如何才能得到上级或相关人员的帮助等。
美国绩效考核的内容
工作数量：合格的工作数量、完成工作的时限、本人尽职的程度、本人努力的效果、其它影响时效的因素
工作质量：工作的准确性、符合工作标准的程度、决断的周密性、工作中表现的技巧与能力。
工作适应能力：同上级和同事的合作、对新工作的学****能力、重视法律、规章制度的程度、适应工作环境的能力。
绩效考核的基础工作
各工作的标准要求和具体评价体系的建立
要求：各考核部门完成各项工作的工作标准、工作流程、考核重点、考核内容、权重比例、标准分值、考核办法等。 即工作标准化建设
各岗位的考核标准和具体评价体系的建立
要求：部门经理以及主管人员完成岗位说明书、修订工作，确定各岗位的考核项目、考核指标、权重比例、标准分值、考核办法等。即岗位标准化建设
设计绩效标准的程序
组织制定总目标及管理重点；
部门制定部门目标并将任务分解到员工；
员工依据部门目标分解成个人任务，制定工作计划；
员工与主管人员沟通形成绩效目标。
结论：员工绩效目标来源于部门绩效目标，部门绩效目标来源于组织目标。
设计绩效标准的方法
1、目标管理法：
2、关键业绩指标法
3、平衡记分卡法
目标管理（MBO）
目标管理是指组织根据面临形势，制