文档介绍：绩效面谈必备之绩效面谈与沟通技巧
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绩效改进方案
找差距
究原因
订措施
绩效改进三步曲
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影响员工绩效的因素图
个人能力
工作表现
企业外部环境
资源，市场，客户
对手，机遇，挑战
企发言先给我讲一遍，这样可以
帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信
息。”
“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我
们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”
反馈要着眼于积极的方面：
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反馈中的问题
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面谈中典型情况处理技巧
鼓励下级的上进心，为他制定个人发展计划；
不要急于许愿（提拔或给予特殊的物质奖励）
应开诚布公跟他讨论是不是现职不太适合，是否需换岗位；让他意识到不足
没有显著进步的下级
优秀的下级
必须具体分析，找出真正的病因并采取相应措施；
切忌不问青红皂白，认定是下级的错误。
绩效差的下级
要耐心地倾听他的意见，尽量不马上跟他争辩和反驳；
仔细分析使他放火的原因，与他共同分析，冷静地、建设性地找出问题的办法来。
放火的下级
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面谈中典型情况处理技巧
对下级要特别尊重；肯定他们过去的贡献；
要耐心而关切地为他们出主意。
年龄大的、工龄长的下级
他们急于被提拔或奖励。
应耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他们还有一定差距；
不能泼冷水，与其讨论未来进展的可能性与计划；
不要让其产生错觉：达到某一目标就一定马上能获奖或晋升；
鼓励他们继续努力，待机会到来，自会水到渠成。
过分雄心勃勃的下级
对不爱开口的人应耐心启发，用提出非训导性问题或征询意见的方式促使其作出反应
沉默内向的下级
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案例1：正式的绩效沟通
员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。
对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视了真诚的赞扬所起的作用。
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案例2：正式的绩效沟通
员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪公司的政策和其他员工。
耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点有些什么改变。
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案例3：正式的绩效沟通
员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳你。
仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场，并解释你的观点。
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案例4：正式的绩效沟通
员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。
当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情况，有选择地对这些活动作出支持。
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推动员工对目标达成一致；
阐明员工应达到什么目标与如 何达到目标；
将组织战略、任务和核心价值观与员工的目标结合在一起；
共同讨论建立富有挑战性又可实现的目标；
鼓励主管与员工之间公开交流。
计划与目标讨论
每次共同树立一个目标；
确信目标是明智（SMART）的；
采纳员工意见；
获得员工承诺；
具有灵活性；
达成共识。
计划与目标讨论的关键
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绩效面谈中应注意的事项
应做什么
事先做好准备
聚焦于工作表现和今后发展
对评定结果给予具体的解释
确定今后发展所需采取的具
体措施
思考负责人在下属今后发展
方面的角色
不应做什么
教训员工
将工作考核与工资和晋升一
并谈论
只强调表现不好的一面
只讲不听
过分严肃或对某些失误“喋
喋不休”
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绩效沟通的方式
正式沟通
间接方式（书面报告、电子文档）
直接方式（口头汇报、会议交流）
非正式沟通
（随时性和灵活性）
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建设性沟通
建设性沟通的目的在于改善绩效，应当直面问题，理性分析，保持客观立场。
建设性沟通强调沟通信息的完整性和对称性原则，在沟通过程中，处于相对不完整和不及时的