文档介绍：绩效考核工作计划总结,分析成绩与不足;确定绩效改进目标,突出不足,拟订具体的行动方式与改进措施,与下年度的考核目标一起保存;提供资源方面的保障,促进绩效的改变和提高),统计汇总,书面通知被考核人,考核申请复核(部门:人力部, 15 日内提出意见,不影响原结果的执行),绩效公开(三)考核结果兑现( 1 个月,下年度农历年春节前) 包括物质激励和精神激励。用途:发现员工优势,便于发挥优势,扬长避短,做好员工职业生涯规划;发现员工不足,便于开展针对性培训,提升整体素质和能力;考核结果与绩效工资及年终奖金挂钩,与员工晋升挂钩。(四)考核的监督公司纪检监察委员会全过程监督考核行为,接受员工或部门关于绩效考核的申诉,保证考核行为的公平公正。(五)后期工作总结提高(完成第一次考核后 1 个月内,系统地调整修改原考核制度,使其完善),资料存档(由办公室具体操办) 部门绩效考核实施目的部门绩效是员工绩效的综合体现,只有整个团队绩效得到提升,员工个人成绩才能真正体现价值。通过将部门绩效与员工绩效紧密联系,并关注部门整体绩效的提升,来强化团队意识,鼓励团队合作,客观评价团队绩效,树立团队榜样,鼓励各部门之间良性竞争,促使部门整体水平改善,进而有效提升公司核心竞争能力。团队的力量大于员工个人能力之和,迫使员工与部门结成利益共同体,使每个团队成员都信赖团队,视团队绩效为己任,进而实现部门与员工的共同发展。考核方法及分值安排由此 2002 年初未制订具体、量化的绩效目标,所以, 2002 年的年终考核无法进行目标管理考核法。 2002 年考核主要实行上级考核法,由公司老总、副总、三师组成考核委员会,各部门进行年度工作总结,考核委员会根据总结进行定性的绩效评估。此外,由考核小组对各商业部拿出通用量化考核指标,对非商品部根据各部门年初工作计划,选定核心内容作为 200 2 年度的工作目标,并予以量化,作为部门考核的关键绩效指标(量化)部分,并施行量化考核。部门考核根据工作性质的不同,分为两块:一是商业部,二是非商业部。商品部考核:定量考核(关键绩效指标)占 60 %,定性考核占 40% 非商品部考核:定量考核占 40 %,定性考核占 60% 考核内容一、关键绩效指标定量考核(员工绩效考核定量评分表见附表) 根据公司整体经营战略、部门设置目的和职能,找出创造部门 80% 价值的 20% 的工作内容,并通过客观科学的量化指标对其结果进行考核。因年初未确定考核内容、考核指标及考核标准,故 2002 年考核内容、指标及考核标准,商品部由考核小组制订通用考核标准, 非商品部根据各部门年初工作计划主要内容确定。商业部:销售收入、费用占比、费用控制率、毛利率、利润率、人均利润率等。由考核小组设计绩效考核评分表,财务部实施考核, 结果报考核委员会审核。二、过程控制指标定性考核(员工绩效考核定性评分表见附表) 部门计划执行指标:计划呈送的及时性、计划的推进落实情况、计划完成情况、信息反馈情况组织建设指标:规范管理、组织气氛、人才培养、学****培训、部门沟通、团队意识公共评议指标:员工素质、服务意识、价值观念、工作热情、劳动态度、岗位职能界定交办任务指标:工作质量、工作数量、工作贡献、工作费用考勤考纪指标:由人力资源部和执纪队提供五项指标各占五分之一的比重。考核结果以“百分制”记分法汇总考核结果,根据部门最终考核得分从高到低排定名次,按以下控制比例将部门绩效归入 4 个考核等级。先进部门( 10% ):对部门进行评先,对负责人给予物质和精神奖励良好部门( 30% ) 合格部门( 50% ) 基本合格部门( 10% ):提请部门及其负责人分析原因,改变绩效如遇到得分相同的,使用间接排队法排定顺序注:间接排队法使用方法是将积分重合的部门分别近按最好、好、次好以及最差、差、次差的定性方法排定顺序。员工考核考核原则 1 、上级考核与群众考核相结合,以领导考核为主。本着下级对上级负责的原则,考核以上级考核为主,具体体现在上级打分占较高比重,群众考核是考核的组成部分,占一定比重。 2 、平时考核与定期考核相结合,以定期考核为主。平时考核主要是做好记实工作,完成本职位工作任务情况记实。主管要定期查阅员工的工作记实,检查其履行职位职责和完成工作任务的情况,作出阶段性评价。定期考核是以平时考核积累、提供的原始资料和数据为依据,使考核与履行职位职责相结合,保证考核的全面、准确、客观、公正。 3 、定量考核与定性考核相结合,以定量考核为主。考核项目由德、能、勤、绩四部分组成,绩占较大比重。考核方法及分值安排主要使用三种方法:上级考核、同级考核、自我考核方法。自我考核包含在员工绩效考核表中。为减少绩效考核的复杂性, 2002 年营业员、收银员暂不进行员工互评;一般管理人员不进行下级评分; 全体成员暂不进行