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培训”）
下面，我们逐一看看每个分类。
第 1 类 客户满意
最佳工厂的工人知道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己的首要目标，除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历、让他们离去时仍啧啧
称道，正是自己的责任。工厂对客户究竟是倾心关怀，还是麻木不仁，通过短短一次参观就
能泾渭立见。在客户之上的工厂里，你会受到热烈欢迎，会有人热情为你介绍工厂布局、员
工、客户和产品情况；质量和客户满意度的评分结果也会醒目地公布出来。如果你问某个员
工“你手头的产品接下来流向哪儿？”，而回答是“福特”或“6 号线的约翰”，那么，在此评分
指标上，给这家工厂的打分就可以高；如果回答是“我把他放进这个桶里，接下来怎么样我
不清楚”，那么，打分就应该低。（“工厂速评问卷”中问题 1、2 和 20 与这一评估指标相关）
第 2 类 安全、环境、整洁与秩序
整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，并且产品移动也是安全和高效的。
这样的工厂管线充足，空气质量好，噪音低。库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标
明。一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。
所有零部件都应受到同等重视。许多公司殚精竭虑将贵重不见安排得井井有条，对标签、紧
固件等低值部件却常常掉以轻心。这种习惯有时代价非常高昂。事实上，江森自控公司生产
汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫联系起来
的罗栓却经常遗漏缺失。我们不可能交付给客户缺少罗栓的座椅（即使交付了，也收不到货
款），因此，小小一颗罗栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。（参见“工厂快速评估问卷”
中的问题 3～5 和 20）
第 3 类 直观管理系统
提供直观线索，明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。这些标志为员工清楚
指明了位置和任务，极大提高了生产效率。参观时，应注意寻找各种工作安排工具，如生产
计划“看板”（kanban）、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以
及维修记录。反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括：公布小组成员名单、生产改进措
施以及休假计划等信息的布告栏，可以通览当前总体运作情况的中央控制室或整体进度板等。
通常，化工及其他加工行业的工厂直观管理程度相当高，但并非各种标志层出不穷、杂乱无
章；即便是一些规模最大的工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其他重要信息一并集中显
示。（参见问卷中问题 2、4、6～10 和 20）
以下三个分类相互关联，根据显而易见的直观线索就能对一家工厂的这三个方面的表现迅速
打分。
第 4 类 生产计划系统
最佳工厂依靠一个统一的“定速程序”（pacing process）来管理各种生产线及其供应商。该程
序常常位于生产线尾端，它控制着所有上游活动的速度和产量，很像领跑车在赛道上设定并
控制着所有赛车的速度。每道工序的生产要求都由下道工序的生产要求决定。这就有效地控
制了库存，提高了质量，缩短了停工时间，因为生产线再也不停工待料了。
相比之下，在使用中央生产计划系统的工厂中，则会在流程的某个点上出现过多或过少生产某些部件的情况。这是因为给每条生产线发布指令的是中央电脑，而不是实际使用该部件的
生产线。在参观前苏联的一家拖拉机厂时，我目睹了极端中央生产计划固有的许多弊端。该
工厂按照中央生产计划兢兢业业生产着拖拉机，但是引擎厂交付的引擎数量一直不足，最后，
他们只好将那些没有“心脏”的拖拉机拖出，停到了露天。我数了一下，那些了无生气的拖拉
机足足相当于 6 个月的产量，它们都在露天悄无声息，翘首以待最后的、也是最最重要的部
件。
通过询问工人或者观察库存水平，可以知道一家工厂是如何实施生产计划的。如果库存在某
个工段出现了积压，那么，各生产计划系统极有可能是“各扫自家门前雪”；或者，如果生产
计划是由中央制造物料规划系统（central MRP system）做出的，生产线上则随处可见电脑屏
幕或者堆积如山的工作任务单。
此外，还应保留同一生产线操作人员之间的视觉交流与语言交流。他们之间的距离应该近到
可以随时交谈，并能看到对方的库存。操作人员根据看到的实际情况可以暂不理会中央生产
计划，而便宜行事。例如，当看到下道工序库存出现积压，他们可以放缓生产速度。（参见
问卷中 11 和 2