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模式正在逐步瓦解，“窝里斗”的现
象正在上升，低成本、低层次的战役愈演愈烈。温州的企业要想通过这种运作模式来赢得胜
利是不现实的。在外来企业的重压之下要真正做好企业的经营，只有在中层、在企业的管理
标准上提升，企业的发展才能稳固。
：企业自身
中国企业自身存在的问题也是阻碍企业发展的强敌之一。每个人首先要认识自我，企业
也不例外。企业首先要明确：工作流程的问题在哪里？人员的问题在哪里？文化的问题在哪
里？只有解决了企业自身固有的问题，中国企业才能够从容应对加入 WTO 之后带来的强大
竞争与冲击。因此，强大的作战团队必然是解决了自身问题的团队，而不是内耗的团队。
经理人断层已经来临
中国企业正面临着一个管理人才匮乏的时代，适应企业发展的经理人严重短缺。很多企
业家已经意识到这种短缺，他们认识到：要把企业做强、做大，就需要很多人才。为此，很
多企业家通过 MBA 研修、接受各种高水平的培训以及自学成才等途径来提升自身的素养，从而使得自己的管理水平得到提升。
但是，现实问题是：企业高层领导与中层管理者之间的能力与素质的差距正在逐步拉大。
由于中、高层之间的差距过大，即使高层领导制定了良好的企业发展战略和发展目标，中层
却跟不上步伐，执行起来力度就会很弱。因此，解决中、高层之间的差距，弥补经理人的断
层，这是当前中国企业最为重要的课题。
独上高楼，新老两代衔接不上
【案例】
美国 GE 公司前总裁韦尔奇来中国访问的时候，TCL 总裁李东生请他预测企业十年以后的发展情况。
韦尔奇回答道：“不，不，不，不要预测十年以后的发展，那是很糟糕很愚蠢的。预测一年以后的情况都很
困难，有很多的不确定性，为什么要去预测十年以后呢？”因此，中国企业在面对问题时，不要考虑十年以
后的战略问题，而应该去考虑如何来执行。一步到位是不现实的，只有思考清楚：执行团队在哪里？中层
管理团队在哪里？这才是最为现实的问题。
成功经理人的全新诠释
扁平化管理
所谓扁平化管理，就是指增加管理宽度，减少纵向管理层次。管理大师德鲁克早在 1988
年就撰文指出：20 年后的大型企业，其管理层次将比今天减少一半，经理人数也将比原来
减少 1/3 以下。
现代扁平化组织结构理论是对传统组织结构的革命，它强调以下几点：
企业在分工基础上应当更强调系统。企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放
系统，管理人员应用系统放大就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企
业同各种环境系统更好地联系起来。
组织结构最常见的“病症”就是管理层次过多。建立组织结构的一项基本原则是：尽量减
少管理层次，形成一条最短的指挥链。这样组织的效率才能最高，损耗最小。
影响力并非完全来自于权威，它还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等的影
响。因此，影响力是综合因素互相作用的结果。
20 世纪后半叶，“分权”已成为一种潮流。美国柯达公司总裁罗伯托说：“过去，我们的
机构臃肿庞大……惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小结构。”另外，信息化、计算机化
也使企业管理、控制幅度的加大成为可能。
让企业拥有一群狮子
在扁平化管理时代，中层革命首当其冲。有些企业高层对扁平化管理存在错误、偏激的
理解，认为扁平化管理就是将中层去掉，实际上这是错误的。扁平化不等于两极化，不是从
高层直接到底层。中层过于扁平化也是一个很大的危机。企业必须建立一个强大的团队，通过企业的战略和标准去迎接市场的竞争。企业不仅需
要有人去实施战略，还需要有人去监督市场后续的跟进。企业需要的不只是领导者，而且需
要一个有战斗力的团队。这支团队需要有高层、中层与低层的互补，才能使企业稳步健康的
发展。
扁平化时代的中层革命还必须解