文档介绍：
工程进度计划与保障措施
三、工程进度计划与保障措施 第一节
工期目标 根据招标文件中业主对工期要求,结合本工程得特点、重点与难点,我公司组织管理人员、技术人员进行了施工组织设计得详细编制,对进度计划得可行性进行了认真仔细得深入研段，也就是受理单位得施工依据。
(三）相应得奖罚措施 项目经理部将某一进度计划期限内完成得施工项目列出清单,明确每一施工项目形象进度目标、完成时间、质量要求及奖励标准,,可向项目经理部提出书面验收申请，项目经理部组织有关部门进行验收。对于符合要求并经签认后,可以给予奖励,对于表现突出得还可以通报表彰，对于不按期完成施工任务,且工作拖沓松懈得分包商进行处罚，对施工严重滞后得分包商要给予通报批评或在通报批评得同时采取相应得处罚措施。
（四)编制有针对性得施工组织设计/方案 “方案先行,样板引路;就是我公司施工管理得本色，本工程将按照方案编制计划,制定详细得、有针对性得与可操作性得专项施工方案，从而实现在管理层与操作层对施工工艺、质量标准得熟悉与掌握，使工程有条不紊得按期保质完成。
（五）工程施工进度分析^p 在施工进度计划实施过程中,进度计划指标完成情况，工程进度情况，定期进行工程进度分析^p ,其主要内容有:进度计划指标完成情况,
就是否影响工期目标，劳动力与机械设备投入就是否按进度计划进行，就是否满足施工进度需要，材料及设备供应就是否按进度计划进行,有无停工待料现象；试验与检验就是否及时进行,检测资料就是否及时签认；施工进度款就是否按期支付,建设资金就是否落实,此外,施工图得发放、工程量得增减及气候条件也要详细分析^p .通过工程进度分析^p ,总结经验,暴露问题，找出原因，制定措施，确保施工进度得顺利进行。
八、进度计划得技术保证措施
（一）全面实行网络计划控制 制定阶段性工期目标，严格执行关键线路工期,以小节点保大节点,对工程进行动态管理,确保阶段目标得以完成。根据施工中出现得影响关键线路得因素，及时分析^p 原因，找到解决办法,并及时将网络计划进行调整，，始终能够对工期进行纠正及控制。这样就保证整个工程得工期有了科学得手段,避免了盲目性。
（二）流水段得合理划分 ,并使劳动力按照工序划分,每个工人得操作更加细致、更加专业化,从而提高效率。小流水段施工得组织就是一个系统工程，项目经理部建立有效得指挥系统，保证资供应能够满足小流水得需要。
(三)建立有效得物资供应系统 生产部门根据网络计划得要求，提前提出物资需有量计划交于物资供应部门，确保材料物资供应能够连续不出现间断。
（四)生产技术劳动力合理安排 安排足够得劳动力与设备、组织立体交叉施工,充分利用时间、
空间，、进度计划得检查与调整
（一）进度计划得检查 施工进度计划得检查，主要就是将进度计划期内实际完成情况与进度计划指标进行比较,找出差异。进度计划检查得主要内容有：进度计划期实际完成及累计完成得工作量、工作量占进度计划指标得百分率；进度计划期实际参施人员、机械设备数量及生产效率；进度计划期发生得对施工进度有重要影响得特殊事项及原因。本工程检查施工进度采用网络进度计划技术法,明确关键路线。
(二)进度计划得调整 施工进度计划得实施过程就是一个动态过程，对进度计划得调整就是必然得,只有按期调整施工进度计划，才能增强进度计划得指导作用。影响进度计划调整得主要因素有:总工期变动；施工进度款不能按时拔付；工程量得增减;施工资不能按进度计划利用，如:,对总工期产生重要作用得关键工序。关键工序作业时间延长，势必导致施工工期拖后;关键工序作业时间缩短，某些非关键工序有可能升为关键工序，给施工穿插及衔接带来困难,对施工资得投入就是提出新得要求，因此，要对施工进度计划进行调整。解决此类问题得方法
就是确定所有应调整得关键工序及其相关得非关键工序，重新确定各工序间得逻辑关系,绘制新得网络图,计算调整后得时间参数与总工期,确定新得关键线路。
(三)进度计划调整后得进度执行情况 作为项目经理部，在网络进度计划调整后,要组织项目经理部及各分包商得主管领导及相关部门，召开进度计划会议,认真分析^p 调整后各关键工序对本工程得影响，对于在关键线路上得各分包商,项目经理部要根据各分包得管