文档介绍：对公司的建议书
对公司的建议书 篇1
1、各个部门的沟通要流畅，坚持高度的和谐。
提议改善的方法：加强各门门之间的感情的沟通，在不损坏各部门利益的基础之上要使各个部门的小利益同公司的大利益相互和谐，使几个目标和为一齐，这样我们，我们公司的管理层仍旧能居安思危，在公司的管理上提出了更高的要求，这也是我坚持服务于公司的缘由之一。因此，基于对公司了解，在此提出一下建议。以下建议出于本人对本职工作的充分重视，真诚希望能够对公司的发展有所裨益，希望公司走得更稳键走得更远，因此若有言辞不妥之处，请领导多多谅解。
回想起刚进公司的时候，我从公司最底层的电工而至今日不断的得到完善，岗位责任的不断的变换、欣喜之余对公司的各项管理制度的执行，每每感觉收效甚微，远远不能达到公司预期效果，公司经过几年的联营，回过头看还得回到起点：公司组织构架的完善，必需的制定岗位责任制、必需从公司的各项管理制度做起。有规则才有方圆，我想全部的企业管理人员都能够相识到制度对企业管理的重要性。当然我们公司的组织架构还是实际存在，企业管理制度也是实际存在的，然而，在这段时间的一建工作，常常出现遇到问题时找不到相关的制度或处理问题的依据，须要公司不得不补充、修订或制定新的管理制度，比如项目责任制管理、项目宿舍管理、项目门卫管理、公司辞工管理等等，但这种头痛医头，脚痛医脚的方式终归不是许久之计。我们xx集团公司的组织架构在以前联营时可能适用，大家都靠自身的自觉性或对企业的忠诚度的不同来约束自己的行为，依据自身素养来为企业尽职尽责地做事，但企业发展了，簇新的血液被注进了，不同地域、不同价值观、不同素养的人又组合到一起，公司规模扩大了，组织构架就随之会引起改变。我们就必需调整我们以往的组织架构，重新明确新的岗位职责，以往“人管人”的方式无法适用我们公司的管理，取而代之的是应当是用“制度管人”。
首先从组织构架的设计来说起，按我们企业的特点和规模，应当实行的是总经理向董事会负责制，然后实行岗位责任制，编制的组织机构图，作为股东或董事会成员，可以在企业任职，但其权限不能超越自己的岗位职责，更不能凌驾于总经理之上，除非在股东会议才能行使自己作为股东的权利。假如每个股东都同总经理拥有同样的权限干脆参加企业的日常管理，那势必会给公司的管理造成肯定上的混乱，也让公司的管理人员无所适从，不知道该向那位负责，该向那位汇报工作，该接受那位的工作指示—---而往往股东们并不肯定能做到决策或看法一样。
有了相宜的组织架构，就应根据每个岗位的特点要求进行因岗定人，一建的全部项目独立个体而不能像封建帝王一样，给参加创业的员工或亲友分侯加爵，排座次，支配到一些管理岗位。中国有句古话：兵熊熊一个，将熊熊一窝，不称职的一个管理人员，不仅影响自己的团队，甚至会干脆影响公司的整体经营绩效，管理界的闻名的“木桶效应”就很干脆的说明白这一问题。
有了完善的组织构架，就须要建立相宜的管理制度。在制定制度的过程中，公正（含有公允与正义之意）的精神，从制度建设角度来说应当是一切制度的本质特征。制度的公正性不仅要在制定是表现出来，更要在执行中要表现出来，在同一个管理制度下，假如在处理问题时不能一视同仁，甚至出现一些特权阶层，那么制度存在的必要性，或者执行力度就会面临严峻的考验，会出现员工对制度置若罔闻，甚至对抗制度的执行。
在企业管理制度建设的指导思想中，假如员工的一切活动都是与金钱干脆挂钩的，人格、成长、心理、精神、信仰完全被置于一边，企业精神，自然就在多劳多得的效率口号下被抛弃了。相宜的管理制度不仅会成为管理人员们日常管理的得力工具，也会成为独特企业文化形式的表现，而企业文化的灵魂就是企业精神。假如用更一般的词观念来概括，那么全部有关企业文化的问题归根究竟还是回到四个字上“价值观念”，它应包含最基本和肯定的管理哲学思想：人道和公允。观念确定一切，没有观念上的完整性、系统性，管理制度就是随意的，企业管理不行能有生命力和长久性和连续性；而在观念上具有确定作用的往往是企业的决策层。我们都知道花无百日红、企业无恒久盛，假如一个企业仅仅是靠金钱作为公司与员工的唯一纽带，企业不能保证自己的工资水平恒久高于别人，恒久没有低谷，这种纯粹的金钱关系也会被更强大的金钱所战胜：高素养核心员工逐利而走，在工资水平差不多的状况下大多数员工会选择较好人文环境的企业，其结果就是很高的员工流淌率！企业花大量时间、金钱培育的员工离职，会使得企业常常处于不稳定中，维持现状就是一个无可奈何的选择，提高发展就只能随遇而安了。
现在我们xx公司的员工的工资并不是很低，但为何员工的流淌性很大？目前我们的企业管理随意性比较强，在一些事务的处理中，缺乏客观、公正性，这不仅带来相互的对立性，也带来负面效应。在员