文档介绍：宝洁大而强的秘密
在雷富礼温和革命下进行的结构性调整和一系列方向明确的并购后,宝洁宛若新生了
自创立至今近168年的大多时间里,宝洁一直是美国声誉卓著的公司之一:它的品牌家喻户晓——比如1946年推出的“汰渍”和1961年推出的“帮宝适”;它的营销充满创新——在1880年代,宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一,在1930年代,它在广播剧“Ma Perkins”中插入广告的做法是“肥皂剧”一词的由来。
它的管理方法也成为业界的标杆:在1930年代,宝洁发展了“品牌管理”的概念。它更长期被视为美国商界的黄埔军校——通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBay的CEO玛格丽特·惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。
但在1990年代,宝洁正面临成为另一个柯达或施乐的危险——曾经辉煌的公司在变化的市场面前迷失方向:它的18个顶级品牌的大多数的销售收入都在下降,而像金佰利和高露洁棕榄这样业务更为集中的竞争对手,则不断蚕食着宝洁的市场份额。与此同时,大型零售商有了更强大的谈判能力,不断压低产品价格。危情之下,宝洁让迪克·雅格(Durk Jager)掌舵,结果只干了一年零五个月的他成了宝洁历史上任期最短的CEO:在他任期内,宝洁的股价下跌了52%,公司市值缩水达85亿美元。在一场宫庭政变之中,曾先后负责亚太和北美业务的雷富礼(. Lafley)被推上前台。
尽管行事温和的雷富礼没有韦尔奇那般的明星号召力,四年下来,他却实现了可谓是新世纪以来美国商界最为成功的一次公司重振努力:过去3年里,宝洁的销售收入年均增长10%,平均每股利润增长33%。2004财年,宝洁销售收入达到了514亿美元,利润64亿美元,均为历年来最高。尽管在年初实施了股票拆分,2004年宝洁的股价仍上涨了10%。
雷富礼还想走得更快,于是就有了今年初震惊业界的吉列并购案。吉列一贯以高档新型剃须产品而著称,销售额超过100亿美元,产品利润率远远高于30%。将这样一家公司纳入麾下,宝洁正在发展壮大的个人护理产品组合中将新添一个能带来丰厚现金流的生力军,其销售额将达到620亿美元,拥有超过21个年销售近10亿美元的强势品牌,从而成为全球商机无限的家用和美容产品市场上最可怕的竞争对手。
分析师们预测说,并购吉列可以给宝洁带来每年10亿美元的协同效应,而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放,开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方面。主动促成交易的吉列CEO吉姆·科茨说:“我们相信我们能打造出一个巨无霸。”
事实上,在宣布收购吉列之前,宝洁就把节约下来的数十亿美元成本用于加大广告投入、搞促销活动、不断推出新产品,让联合利华、高露洁棕榄、金佰利、Playtex等业内同行感受到了越来越大的压力。
而在收购吉列后,凭藉更加雄厚的实力,宝洁可以将短期降价蚕食竞争对手市场占有率的策略发挥得更为淋漓尽致。在分析人士看来,现在,对于像高露洁棕榄和金佰利这样的竞争对手来说,相互结盟可能是它们目前唯一的可行之道。
文化重塑
在商场之上,人们往往推崇速度、攻击性以及大刀阔斧的变革,但雷富礼证明,温和风格同样可以塑造卓越的企业。这一点在他和他的前任的比较中尤为明显。
1999年,迪克·雅格发起公司大变革,希望以此帮宝洁摆脱1990年代的低迷状态。他的方法是,鼓励创新,改变公司组织结构,提出激进的盈利预期。
由此,宝洁按国家划分的领地被废弃,代之以各业务部门组成的“矩阵”,他们分别管理各个产品领域,例如保健、美容、织物和家居护理用品等。每个部门与每一个区域的市场开发机构进行合作,由后者负责地区层面的营销和发布。
方向诚然正确,但雅格不停压迫员工的作风让宝洁的变革显得过于激烈。他设定了过高的目标——雅格曾把公司年销售增长率的目标值定为7%至9%,这导致公司在3个月内发布了3次盈利预警——还丧失了对公司主要产品的关注。
2000年6月临危受命的雷富礼是完全不同的另一种风格:他讲话声音不大,却沉着自信,并习惯于采取比较大众化的方式处理事情。
没有一上任就烧三把火,而是停止新品牌的开发,重点维护老品牌。同时,雷富礼把前任设的过高的目标值降到更现实的4%至6%,并把每股收益增长率目标值从13%至15%降到不低于10%。
接着宝洁开始削减成本、对公司架构进行重建。从20世纪50年代开始,宝洁在辛辛那提市的总部第11层一直是集团最高层官员的专署。但多年来供职于此的雷富礼让五大部门的经理和自己的员工在同一层办公,并拆掉了橡木墙的高管办公室,营造会议和培训的开放式办公环境。以往宝洁那些身着西服领带的高管人员有“宝洁偏执狂”的绰号,雷富礼常穿的敞领衬衫渐渐取代了那些刻板的西服领带。在他的手中,宝洁从内向型转变为更加开放、外