文档介绍：集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
沟通管理与干系人管理
佳兆业物业项目中甲方有项目管理人员A、B、C，A是统管，B、C是主管系统使用，A和B、C办公地点不一，导致彼此集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
沟通管理与干系人管理
佳兆业物业项目中甲方有项目管理人员A、B、C，A是统管，B、C是主管系统使用，A和B、C办公地点不一，导致彼此提的需求有时重叠，有时互相不知情，待功能升级之后，时常向我方问询功能变更原因。
问题分析：
前期项目信息不同步，以致后期沟通成本增加，严重的还可能被要求返工。而导致这一问题的原因有二，一是干系人管理不到位，二是沟通管理欠缺。
问题处理：
规范干系人管理
首先完整识别所有项目干系人，建立干系人登记册并注意更新：
名称
职位
与项目关系
联系方式
地点
类型
评估
A
部门经理
甲方PM
科学馆
外部
告知需求变更、计划、进度、功能升级
B、C
小组主管
主管使用系统的人
洪波
外部
告知需求变更、计划、进度、功能升级
PM
PM
乙方PM
深圳北
内部
记录需求变更、沟通计划、指定进度、功能升级
使用坐席
职员
使用系统的人
洪波
外部
告知需求变更、功能升级
开发人员
职员
开发系统的人
深圳北
内部
沟通需求变更、进度计划
测试人员
职员
测试系统的人
深圳北
内部
沟通需求变更、测试计划
运维人员
职员
维护系统的人
深圳北
内部
告知升级计划
其次分析评估干系人影响，如画出权利/影响方格：
然后制定干系人参与评估矩阵，矩阵中C表示当前参与程度，D表示期望参与程度，在整个项目周期中，应时刻关注项目干系人参与程度，不断与干系人进行沟通，努力将所有干系人的当前参与程度都提升到期望参与程度。
干系人
不知晓
抵制
中立
支持
领导
A
DC
B、C
DC
PM
DC
使用坐席
C
D
开发人员
C
D
测试人员
DC
运维人员
DC
不知晓：对项目和潜在影响或变更需求不知晓。
抵制：知晓项目和潜在影响，抵制变更。
中立：知晓项目，既不支持，也不反对。
支持：知晓项目潜在影响，支持变更。
领导：知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。
沟通管理
制定项目干系人沟通表：
名称
沟通内容
沟通方式
时效
A
告知需求变更、计划、进度、功能升