文档介绍：中国企业跨国并购文化整合的案例研究
孙孜文 【摘要】通过运用Charles Gancel等的企业文化模型分析并购双方的企业文化差异对联想并购IBM PC业务和明基并购西门子手机业务两个案例进行研究,提出文化差异认识、分析和整合在ancel等的企业文化模型,总结出如下几个方面的差异:
其一,合法性方面。联想对于领导人的鉴定是基于其工作业绩,只有实实在在干出了业绩,才能被员工信任和追随。IBM的管理者都是从内部晋升的,对于领导者来说,IBM认为最重要的素质是经验。IBM是倾向于尊重和追随“圈内人”的。
其二,有效性方面。对于在公司内部如何解决问题,也就是做事风格,二者也是有差别的。在联想,我们将其归纳为概念型的做事风格――按体制程序办。然而在IBM,“力争取胜、快速执行、团队精神”是其员工做事的最高准则。因此,IBM在做事风格方面以目标为导向,倡导立刻行动,属于实用型的做事风格。
其三,前瞻性方面。在联想,“战略”是经常被提及的一个词。在前瞻性维度上属于概念型和关系型的企业文化类型。而IBM则是通过蓝色文化将企业的目标以一种细致入微的方式传播给员工。因此,在前瞻性维度上IBM选择传统的方式,也就是企业的价值观。在这方面企业文化的类型是关系型。
分析显示联想和IBM的企业文化类型在不同的维度不完全一致。但基本上联想倾向于概念型的企业文化类型,IBM则倾向于关系型。
并购后的文化整合。并购前,联想集团专门成立了一个工作团队,对双方的企业文化进行了系统调查分析和评估,并对并购后的文化整合情况进行判断,最后再做出是否进行并购的决策,这大大降低了并购的风险。
并购后联想建立文化整合小组,对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析,并在此基础上对新联想的文化进行新的诊释。提出沟通融合的六字方针:“坦诚、尊重、妥协”,同时认识到整合的关键在于彼此交流沟通。在这个过程中,文化整合小组发现联想和IBM的价值观有相同的地方,如客户至上、诚信、创新、更有竞争力、生活与工作的平衡。在高管的任命方面,为了尊重IBM“圈内人”的领导人选择观,联想尽量任用原IBM的高管。在具体的做事风格方面,联想虚心学****IBM企业文化中优秀的部分,比如注重效率,尊重员工的创造精神等。与此同时,加强双方员工之间的沟通和交流。当双方文化磨合到一定程度之后,新联想水到渠成地形成“成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直”的价值观,并通过一系列后续的措施让员工了解新的企业文化。因此,在并购之后才能够做到有的放矢、各个击破,成功地整合了双方文化。
案例二:明基并购西门子案例文化差异分析
2005年10月,西门子正式将其严重亏损的手机业务以无负债的净资产方式转交给台湾明基,。此后,明基将可以在五年内使用西门子的品牌。然而,不足一年,这场轰动的并购案便以失败告终。我们运用Charles Gancel等的企业文化模型对其并购失败的原因进行分析:
其一,合法性方面。明基属于一个创业型的企业,它对人才素质的首要要求是业绩。显然,明基更青睐于能够实实在在为公司做事的员工。西门子最看重的人员素质是技术。在合法性维度,西门子属于概念型的企业类型。