文档介绍：一、自置死地“背水一战”
1982年毛冬声奉命出任武汉商场总经理。面对每日20万客流,愈来愈窄的营业空间,他决定拓展营业面积,改造旧商场,提出举债扩建的“胆大妄为”的计划。商场扩建期间,租展览馆营业。举债120万美元扩建装修,请香港的装修队伍承揽工程。
经过扩建的新大楼,营业面积扩大了一倍。开业的第一年,在武商的销售史上,第一次突破两亿元。1986年商业部组织全国150家大中型商业企业在武汉商场召开现场交流会,引发了全国大型商场一片扩建装修的热潮。
二、抢夺制高点
1986年,武商在全国率先实施股份制改造。从这年的12月25日起,全国各地拥有俏销产品的生产厂家几乎都成了武汉商场股份有限公司的股东。这家新的股份制公司以武汉商场为基础,以轻纺工业企业为依托,实行产销结合,批零结合,内外贸结合的全方位经营。出售股票获得的资金除了开设新店,扩大经营规模外,还将以参股的方式向企业投入资金,争取名优产品货源;以预付款的方式,由企业提供名优产品补偿决算;以拆借的方式,向生产企业投放资金,扶持名优畅销产品的生产。1992年11月20日,是武商创业史上最值得记载的一天,武商成为在深交所一家异地上市的商业股上市公司。
三、两个大锅饭和一个铁制度
企业向国家伸手,吃国家的大锅饭;职工向企业伸手,吃企业的大锅饭。武商股份制公司的建立,几乎同时打破了这两个大锅饭。武商实行“企业工资”,即将国家规定的八级工资标准改为企业内部工资制度。就是根据考核评定,将营业员分为一、二、三和见习几个等级,不同等级实行不同档次的工资制度,平时实施动态管理,定期按工作实情确定升降级,有重大贡献和重大差错的随时决定升降工资;将工资总额与企业经济效益挂钩,使企业利益与职工利益紧密连在一起。企业等级工资制不论过去员工的资历长短、工资的多少,也不讲年龄大小,不管有无文凭,只看其历史贡献、现实表现、工作能力和专业知识等。
与此同时,武商又推出了“双包双挂招标承包”改革方案,推行包销售、包利润、挂工资、挂奖金、公开招标,谁优谁上的经营承包责任制,让经营业绩好坏决定职工的利益的多少,靠能人,而不是靠“完人”去开创经营的新局面。这一套措施的实施,使武商一扫过去“月初嫌计划大,月末嫌奖金少”的被动状况,出现了人人争中标,争达标、争超标的竞争局面。
四、武汉广场

1993年,武商的武汉广场正在建设之中,它楼高186米,54层,。。1994年,胡冰心奉武商集团之命,代表中方,出任中外合资武汉广场有限公司董事、执行总经理。她的管理策略是:
体制:
企业领导层不设副职避免扯皮和权力分散
管理结构一级管理扁平化避免梗阻
企业管理中层不设副职避免推诿
企业柜组由有关部门垂直管理避免失控
人事管理能上能下能进能出能奖能惩避免“三铁”
财务管理一级核算避免截流及乱支
货品管理进销分离避免渎职及舞弊
商务管理淘汰制避免老化和死水一潭
服务管理零距离避免疏离顾客
现场管理走动避免流于空泛
培训管理永远多样避免形式化走过场
物业管理增值避免资产消耗
五、永远对假货说“不”

在中国的传统商场,通常商业零售部门设业务员,负责引进商品和销售,这种做法从50年代沿袭至今,弊端很多。购销一体,