文档介绍：华为员工持股计划的核心理念
华为员工持股计划一直延续着华为文化的两个特点：一是先僵化、后优化、再固化；二是持续改进、改良和改善，所以系统越来越完善，早期做的不完善之处，就是这样一点一滴改进过来的。
华为早期的员工持股计划，基本上是华为员工持股计划的核心理念
华为员工持股计划一直延续着华为文化的两个特点：一是先僵化、后优化、再固化；二是持续改进、改良和改善，所以系统越来越完善，早期做的不完善之处，就是这样一点一滴改进过来的。
华为早期的员工持股计划，基本上是野蛮生长。因为没有理念也没有指导，是在高层的推动下实施，再逐步完善的，最终形成了一套完善的理念体系和实践体系。
一、员工持股计划与人力资源管理
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是人力资源管理的重要手段之一
。其中有两个结论，一是让组织始终充满活力，不是解决选育用留的问题，也不是解决素质模型、绩效考核、薪酬这些模块，而是要让组织始终充满活力。如果组织充满活力，就会有未来。二是定性人力资源管理系公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。华为从一个一无所有的企业，逐步发展成为通讯制造业的老大，华为认为致胜的秘密是人力资源管理，而人力资源管理的核心是员工持股计划，员工
持股计划是华为人力资源管理的重要手段之一，并不是全部。
要坚定不移地拉开薪酬差距
很多企业的薪酬差距越来越拉不开了，基层员工和最高层薪酬差距在八倍是最合适的，但很多企业达不到这个标准。华为提出要拉开差距，要给火车头加满油，火车头就是给公司拉车的那些人。这些拉车的人可以流汗，但绝不能流泪伤心，拉车的人和坐车的人获取的就不应该一样，拉车的人是创造价值，创造业绩，为客户服务，坐车的人是坐享其成。如果坐车的人获取的比拉车的人更多，就会出现不公平。大家全坐到车上去，在公司就会形成一个食利者阶层。大家都不拉车了，坐吃山空，既使再好的公司，过不了两三年也得倒闭，这就是核心问题。
从发展的角度讲，华为的一些做法有很多大锅饭的性质，因为华为更多的是风险共担责任制。譬如，华为在内部进行反***，将反***获得的钱，分配给所有员工，大家分享反***成果。再如，华为在2015年时将管理改进节约的费用重新发给员工，每人都能获得一千美元。实际上，这就是共同创造，共同参与，共同贡献，共同分享机制。
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多劳多得是华为的价值分配观
员工持股计划本身就是价值分配的一种方式，总原则是多劳多得。从管理层面上讲，想获得更多就要多劳，多劳才能多得，少劳少得，不劳不得。如果看别人多得就眼红，还想要获得更多，这就会造成劣币驱逐良币。雷锋越来越少是因为分配机制出了问题，为公司拉车子多劳的人不多得，就没理由再继续做下去。
华为一直强调向劳动所得倾斜，同时一直在控制一个比例，这个比例叫做劳动所得与资本所得的比例，即公司的利润在劳动者和资本之间的分配比例。华为现在达到 3:1，三份归劳动者，一份归资本。华为严格控制资本对价值分配的贪婪，资本就是坐车的，劳动者是拉车的，很多公司没有注意到这个问题，所以要求员工拼命工作，搞企业文化，搞考核，或降低成本，增加了销售和利润后老板们却去买宾利、游艇、私人飞机、豪宅等，劳动所得与资本所得的比例差距太大。
华为对此的解读是：全体员工艰苦