文档介绍：南京芒可餐饮管理有限公司绩效考核管理制度
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总则 错误...未定义书签
考核组织管理 错误!.未定义书签
考核方法 错误!..未定义书签
月度、季度绩效考核流程
年度绩效考核
年度能力评价
部门绩效考核
效益类：体现公司价值创造的宜接财务指标，全面衡M创造价值的能力，包括资产收益率、 利润率等。
运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变体现为完成战略及财务目标运用 营运杠杆的
能力，包括销售额、费用率等。
组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标， 体现推动公司价值观建立 与人员组织竞
争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。
工作目标设定(GS),用于衡M不易M化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。如考核 管理人员对
下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度 指标等。
能力维度：能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 每个岗位的
能力考核指标定义详见附录一表1-1。
绩效指标设立的原则 可控性：指标能够测M或具有明确的评价标准， 必须为被考核人所能影响； 当期 可测M性：指标能够测M的最短周期应与考核期一致； 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有宜
接影响的关键指标，一般为 3—6个；
一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 挑战性：指标值应综合
考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定， 不宜过高 或过低，应使被考核人经过努力达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定， 而不是由上级指定。双方无法达 成一致时，
二者的共同上级具有最终决定权。 绩效指标的设立 在考核期初，被考核人的宜接上级根据公司和本部门的计划要求、 被考核人岗位职责规定的工 作任务，
与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标； 考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的 相对重要程
度。 指标的权重一般不低于 5%过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最
好不低于5%以体现不同指标之间重要性的差异
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工票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即
如果莫项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为 0
分。
考核记录
考核期初，宜接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时， 各
考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作 为考核打分的
依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
考核结果确认
定M指标的考核结果确认
定M指标的考核结果宜接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。
定性指标的考核结果确认
定性指标按照 a超出目标、B:达到目标、C:接近目标、D:远低于目标”等四个标准来 进行评分，每个标 准对应一段相应的分值范围， 总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个 单位进行打分，考核结果的具 体定义和对应关系见表 3-2。
表3-2定性指标评分等级定义表
考核得分
120 - 105
100 - 90
85 - 70
65 - 0
标准
A超出目标
B:达至W标
C:接近目标
D:远低于目
标
实际表现显著超
实际表现达
实际表现基
实际表现未达
出预期计划/目
到预期计划/
本达到预期
到预期计划/
/E
标或岗位职责/
目标或岗位
计划/目标
目标或岗位职
分工要求，取得
职责/分工要
或岗位职责
责/分工要求，
义
特别出色的成绩
求，取得比较出
色的成绩
/分工要求,引 明显不足或失 误
有重大失误
考核结果的分布（应移到各部门内说明）
一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照考核得分进行排序后分为优、良、 中、基本
合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表 3所列的比例进行强制排序，使 各员工的考核结果尽
可能接近正态分布，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。
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图1考核结果参考分布图
考核分数
表3- 3考核结果强制分布对照表（参考）
，合评定等级
优
良
中
基本合格
不合格
，制分布比例 1
5%-10%
15%-20%
）） 其余
15%-20%
D 5%-10%
部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核分数宜接用于计算年度绩效工资，