文档介绍：1
MANAGEMENT VIEW
〖管理新情报〗 1
哪些人会参与“组织学****1
企业家的聪明与愚蠢 1
尊重企业家的风格 2
要正确判断未来，就需要管好行业分析师关系 2
如何实施决策民主集中制自己也不避讳自己的性格张扬。事实上，他其实就是中国的布兰森。在IT界，张朝阳之类的年轻人，也曾玩的不错，也曾表现的有性格，可惜今不如昔，现在远不如过去了。这些年轻人毕竟有些嫩，离开了精心搭就的舞台，立刻就玩不转了，远不如布兰森和王石，不但能玩会玩，而且没有舞台可以自己去创造舞台，将个人风格与企业的运营结合的完美无缺。时代在演变之中，社会对企业家的信任也在变化之中。你是相信一个有血有肉有性格的人，还是相信一个永远戴着面具，表面沉稳，但谁也不知道他真实底细的人呢？答案其实很清楚。趋势如此，建议企业家们还是放下高尔夫球杆，走出小圈子，融入社会这个大圈子，大家不如一起玩，展示性格和风格之余，还可让企业更易为社会所接受。
要正确判断未来，就需要管好行业分析师关系
行业分析师是这样一群专家，他们通过专业的研究、观察和判断，向社会提供咨询意见、发表报告、接受媒体访问、互相交流观点、对全世界的某个商业市场领域进行预测，并有可能影响一个公司的支持者和股东的价值取向。行业分析师专注于行业的发展走势、公司的全部业务，并根据顾客的反馈和自己对公司的观察来评估公司的实力。观察的方面包括管理团队、总体竞争前景、对公司产品和服务的市场需求驱动因素、公司产品与服务的质量，最重要的是，客户购买的是什么、是如何使用和评论公司的产品和服务的。事实上，金融分析师更多的是定期从行业分析师那里获得数据和看法。由于行业分析师被认为是各自领域的专家，所以他们可以对公司的市场认可度、客户的购买决策发挥相当大的作用，因为决策者们以及商界人士普遍都会征求他们对各家公司的看法。行业分析师关系管理10多年前在西方就已经被引入诸多公司的对外事务管理了。但从德隆事件、联想裁员、微软危机、“郎顾之争”等足以调动人们的神经和胃口的事件中，我们看到中国企业在对行业分析师的关系管理上，还是很缺位的。行业分析师关系管理在国外已经成为与媒介关系管理和政府关系管理并列的第三级的公共关系管理的营销战略，而国内却鲜有企业对此足够重视。像郎咸平、方兴东现象的出现告诉我们，独立的行业专家、行业分析师的出现和崛起，已经成为很多行业不可忽视的角色，他们所进行的行业调查研究、提供的咨询意见，所发表的报告、与媒体交流的观点，都可能影响着一个公司的企业形象、消费者购买导向、甚至资本市场的股价。因此，企业如何增强行业分析师关系管理意识，增强此种管理的能力，已经到了刻不容缓的地步。
如何实施决策民主集中制？
中国的企业家大部分属于集中式决策的强势人物。但在个人能力的限制下，引入民主决策就成为了中国企业家考虑的重要问题。如何才能既集中，又民主？看似矛盾，实则统一。这里的关键问题是要搞清楚什么集中，什么民主。有管理专家认为，决策权力集中，决策意见民主的做法，应该是中国企业家首要采取的模式，可以有效规避个人能力限制的风险。美国企业甲骨文内部是典型的家长式管理，但其决策意见民主的做法，值得中国企业效仿。以甲骨文中国区为例，这是一个集聚性的组织，同时它实行矩阵性的管理。从汇报机制来看，在甲骨文的组织矩阵模型中，亚太区的三个业务类分别有直接总监。相应地，在大中华区，三个业务也有三个总经理，分别驻扎于北京和香港。甲骨文内部将这种向上负责的机制用“实线”和“虚线”来标示。比如说，在华东区的某个业务经理，他与大中国区的相应的业务总经理是实线的汇报机制，同时他对华东区的总裁是“虑线”汇报机制。“这并非是一种权力架空，”甲骨文中国公司华东暨华西区董事总经理李绍唐说，“有的只是更加互补。在华东区和华西区的人员还是归我来管理，虽然我没有实际的业绩，但我的绩效考核里，与业务相关的指标占50%。”原来在甲骨文内部，实际决策权力在垂直管理的业务部门决策者手中，而地区总经理则总是在业绩指标要求下，扮演着沟通、协调，促进知识共享的角色。
BP：知识管理需要将知识共享与业绩挂钩
能源巨人BP（英国石油公司）在知识管理方面的成绩显著。据悉，这主要缘于BP采取的T型管理模式。所谓T型管理，是指在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），并同时应用于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。在1992年早期，BP建立了“同行”——从事相同类型业务的业务单元领导聚集在一起，讨论他们共同面对的战略和技术挑战。但过了一段时间，BP高层意识到仅仅为了知识而共享知识，效果不是很大。所以在1994年，“同行”变得目标明确，旨在为业务单元之间分配资源和设定单元业绩目标，以扩大整个“同行”的利益，同时帮助每个业务单元达到