文档介绍：（团队建设）团队与团队精
神
20XX年XX月
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团队（Team）是由员工和管理层组成的壹个共同体，它合理利用每壹个成员的知识和技能协
同工和团队的实例区分
(1)举例
卜面四个类型，哪些是群体？哪些是团队？
△龙舟队
△旅行团
△足球队
△候机旅客
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是壹个群体；候机室的旅客也只能是壹个群体。
⑵举例
NBA于每赛季结束后均要组成壹个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成壹支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队仍是群体，或其它组织？
明星队是团队仍是群体，有壹些争议。这里的见法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是壹个潜于的团队，因为最关键的壹点是成员之间的协作性仍没有那么熟练，仍没有形成壹个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高壹些。所以认为它是壹个潜于的团队，于国外也有人叫它伪团队。
群体向团队的过渡
从群体发展到真正的团队需要壹个过程，需要壹定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段：
图3-1群体向团队的过渡
第壹阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。
第二阶段，由假团队发展到潜于的团队，这时已经具备了团队的雏形。
第三阶段，由潜于的团队发展为壹个真正的团队，它具备了团队的壹些基本特征。
真正的团队距离高绩效的团队仍比较遥远。
团队的类型
根据团队存于的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。
◊问题解决型团队
◊自我管理型团队
◊多功能型团队
问题解决型团队
问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。
于这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出壹些建议。
成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。
【示例】
80年代最流行的壹种问题解决型团队是质量圈，见壹下它的构造。
图3-2质量圈
质量圈分成六个单元，或六个部分首先要找到质量方面存于哪些问题，接下来于众多问题中选择壹些必须马上解决的，然后进行问题的评估一一如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的仍是轻量级的？第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好？第五是评估方案，见见可行不可行，它的成本花费是多少。最后壹部分是决策最终是否实施。
图3-3问题解决型的团队
通常质量圈由5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们能够对传统的程序和方法提出质疑。于质量圈中问题的确认这壹部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题于哪里，只能提出意见。第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后俩个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。
于这6个部分当中权利其实是分解的，且
不是所有质量团队的成员均有权力或能力完成这六个任务。
自我管理型的团队
质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员于参和决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队一一自我管理型团队。
图3-4自我管理型的团队
【示例】
美国德州壹汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融
和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队于 4年的时间中减员15%,
而业务量增加了 50%,主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了壹个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这壹环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烽后关掉。
通过这种色点系统他们就能够确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是壹个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。
但推行自我管理团队且
不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也于增加。所以首先要见企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。
多功能型的团队
图3-5多功能型的团队
多功能型团队是由来自同壹种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的壹些问题
60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的 360类反馈系统，该系统采用的是壹种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务