文档介绍：总结的重要性 在工厂管理过程中难免遇到困难，难免出现差错，难免出现局部性的失败，甚至是全面失败。 华为的任正非就讲过《华为的冬天》讲过，居安思危，未雨绸缪，任正非之所以被推崇，华 为之所以发展迅速，源于华为的团队是一个善于总结的团队，善于吸是丰 田人就将这个事情简化了，他们做的只是整合资源，将做发动机的专家，及电子专家。。。 等等一系列专家组成不同的项目组，每个项目组提供必要的资源到总部，再把这些资源组合 成一个整体，就是现在的丰田汽车。
不要以为丰田汽车聘用的都是高档人才，在中国的丰田企业聘用的都是中国人，是一群普通 人，他们只负责其中最基础的一部分，比方装轮胎的 4 只螺丝，他们只要求你装好这四个螺 丝，用多少N。米的扭力安装，轮胎的气压应该是多少Mpa，装好后怎样去检查，验证上 一道工序，检查自身工序，等等；
丰田将汽车制造这么复杂的技术分拆，分拆的结果是，汽车是由普通人自造出来的，他们的 要求就是各负其责，把最简单的事情做对。
华为认为模板化是所有员工快速管理进步的法宝 我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作 做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、 职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的， 你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经 证实行之有效的工作模板化。
这里我个人看法是，模板就是我们的 ISO 质量管理体系，我们的模板、我们的总结应该是 建立在以质量管理体系为基础的短板挖掘行为，我们也可以将之称为补漏行为，我们要将企 业管理提高到一定境界，就要从小事做起，要改正就要改彻底，从小事改起，按照体系文件 规范化的改变，不要把困难看得太大，只要我们第一步迈出去了，从此坚持不懈走下去就没 有什么克服不了的困难，
在同一个地方摔两次的人被定义成笨蛋，我们所犯的错误基本上是重复的，我们没有多少新 产品，也没有多少新问题，我们总是在老路上徘徊，不停地跌到爬起，相同的错误犯20年， 主要原因是我们不善于总结，甚至我们害怕总结，在总结的过程中就要有人承担责任，我们 不能够正确的面对责任。
我们怎样打破这种局面，我们要不要将这些问题挖掘出来，要不要将整个流程理顺，短板就 在面前，只是由于种种原因，变成了遗留问题，谁也不能提这些问题，只要一提起就会牵扯 出关系到个人的处罚，就会争论不休互相指责，事情就这样被拖延下去，变成了不可愈合的 伤口，有愈加严重的局势。
老问题不处理，新问题就无法处理，当某个部门或者某个人犯了错误时，他不会去想承担责 任，而是在想某年某月，曾经有人犯过同样的错误，他的错误没有处理，要处理就都处理， 哪怕上一次错误发生在10 年前，同样可以被当做理由，讲得是有理有据，好像是别人犯了 更加严重的错误，自己是无辜的，是那些高管无能，这么严重的事故几年都没处理。 由此可见风气做坏了，当一个团体能够将错误转化成借口时，问题已经相当严重了，人们已 经不按照规则办事了，而是在自己创造规则了，当然这些规则是建立在对自己有利的基础上 的。
公司在不断地变换规则，谁的态度强硬这个规则就会偏向谁，而另一方也总能想出办法将责 任推卸的一干二净，最后公司只能另设单位，加派人手。结果是错误没人