文档介绍：战略记忆口诀
第一章 战略与战略管理 1.
第一节 概念 1
第二节 战略变革管理 2
第二章 战略分析 3..
第一节 企业外部环境分析 3
第二节 企业内部环境分析 5
第三节 SWOT 分析 6
第三章 战略选择 者的进入威胁。进入行业的难易程度，“结构性障碍”，行为 性障碍”。
结构性障碍。规模经济、现有企业对关键资源的控制（资金、专利或专有 技术、原材料供应、分销渠道、学****曲线等资源及资源使用方法）以及现有企业 的市场优势（品牌、政府政策）。
行为性障碍（或战略性障碍）。报复手段两类：第一，限制进入定价。低 价。第二，进入对方领域。
（2） 替代品的替代威胁。性价比。
（3） 供应者、购买者讨价还价的能力。
①买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。（双方）②产品差异化程度 与资产专用性程度。（卖方）③纵向一体化程度。（买方）④信息掌握的程度（双 方）。
（4） 产业内现有企业的竞争。
对付五种竞争力的战略。 首先，自我定位成本优势或差异优势。其次，集中战略。最后，去改变这
五种竞争力。
五力模型的局限性。（1）静态。（2）对于非营利机构，有关假设错误。
（3）一旦进行分析，就可处理，只是理想。（4）全面信息不存在。（5）低估了
合作关系。（6）不全面。第六个要素——互动互补作用力。
【1-3 竞争环境分析】
战略群组分析有助于企业了解战略地位以及对竞争的影响。
（3） 有助于了解群组内企业竞争的主要着眼点。（个体）
（1） 有助于很好地了解群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争 者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同。（个体之间差别）
（2） 有助于了解群组之间的“移动障碍”。（个体之间转变）
（4） 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。“蓝海战略”（整
体上找空白机会）。
【1-4 砖石模型】
4 要素： 生产要素——生产要素划分：初级生产要素和高级生产要素。被分为：一般 生产要素和专业生产要素。
需求条件——主要是本国市场的需求。
相关与支持性产业——这些产业和相关上游产业的竞争力。 企业战略、企业结构和竞争对手的表现。
第二节 企业内部环境分析
【2-1 企业资源与能力分析】 基准分析实践。高层管理人员必须清楚地认识到企业需要改革的地方。
选择作为基准对象的过程——责任分配——确定潜在的合作伙伴——交流—— 分析——实施——评价。
。
建立工作小组，小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、功能上及战术 上的代表成员。
决定进行基准分析的问题，并决定对哪家企业做这样的分析。借助专家顾 问、产业协会以及产业新闻媒介的力量，企业可以作出正确的决定。
收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，以帮 助自己找到可以改进的地方。工作小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成 本来决定企业如何改进。
【2-2 价值链分析】
价值链的两类活动：基本活动和支持活动两大类。 基本活动：（1）内部后勤。进货物流。（2）生产经营。（3）外部后勤。出货 物流。（4）市场销售。（5）服务。
支持活动：采购、技术开发、人力资源管理、基础设施。 企业资源能力的价值链分析要明确以下几点：
1. 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动（点）。
明确价值链内各种活动之间的联系（线）。
明确价值系统内各项活动之间的联系（面）
【2-3 业务组合分析】
波士顿矩阵
（1） 高增长——强竞争地位的“明星”业务。需要大量的投资。
（2） 高增长——弱竞争地位的“问题”业务。最差的现金流量状态。对问 题业务应采取选择性投资战略。
（3） 低增长——强竞争地位的“现金牛”业务。能为企业提供大量资金， 用以支持其他业务的发展。
（4） 低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务。撤退战略。最好与其他事业 部合并，统一管理。
波士顿矩阵的局限
（1） 在实践中确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的
（2） 过于简单。
（3） 波士顿矩阵暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正比的。 假设可能是不成立或不全面的。
（4） 波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业 内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和人员的创造力。
（5） 波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。
第三节 SWOT 分析
增长型战略
（SO） （I）
多种经营战略
（ST） （IV）
扭转型战略
（WO） （II）
防御型战略
（WT） （III）
第I类型企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略, 如开发市场、增加产量等。
第I