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公司发展战略与规划
企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变
化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调
整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成 ；借助微咨询专家网络
完成；必要时邀请专营系统
（OperatingSystem） 、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、 Nokia
平衡现实情况与愿景的"诺基亚之道"（NokiaWay）。
核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择 发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而 驰。
（二）基于核心竞争力进行取舍
这里所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化 ； 业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。
.公司层面。专业化与多元化哪种更好 ？回答这个问题的关键不在
这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以 找由多元化成功的例子如 GE因此，这个问题的答案是，看企业拥
有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩 张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要
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求更高，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明
智的做法。
GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严
密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为
实际行动；同时它提供了一个开放的制度化平台，来自 GE和各个业务
集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针
对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一
系统所维持的能力的支持下， GE所从事的各项业务都能按计划推进。
如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。
诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、
移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选
定了"移动通信"作为自己的发展方向，其核心竞争力是 "以事实和价
值为基础"的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。
.业务层面。JohnHagel m和 MarcSinger 在 Unbundlingthe
Corporation 一文中，将企业从事的业务活动总结为三类 ：新产品开
发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素
是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业
应依据自身的能力对这三类活动做由取舍。这三项业务不同的驱动因
素比较。
企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里 "一致"的意
思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提
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升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外 两项业务外包由去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每 家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯 (Aarhus)维修公司
负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的 核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得 "更好”。
认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做 “取舍"，确定
企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定 位，这是战略规划的第一步。
资源配置
基于战略地图的企业资源配置
定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动， 战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项 活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合 起来。波特称这种有机组合为 "配称(硝"，并指由战略配称才是创 造竞争优势最核心的因素。"最有价值的配称还是与特定战略性吻合 的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取 舍难度。"( , 1996)。2000 年，罗伯特・ S•卡普 兰教授和大卫・ P・诺顿教授在"平衡计分卡(BSC)”的基础上提由了 " 战略地图(StrategyMaps)"这一战略执行的指导工具，将这一工具运 用在战略规划中可以帮助企业获得所需的 "配称
"o
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地图
战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战 略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系 (cause-and-effect),包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望 结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位 置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕 战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。
战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准 模版包括四个