文档介绍：主讲：
课程特色
课程收益：
一张管理清单：分清直线上司与人力资源部的人力资源管理职责
一个实用工具和表格、1+4的选人模式、冰山模型帮助您火眼金睛“选人”识人
三个分析工具、一张实用表学会分析员工
1+3的绩效对话模式，学会目考核： 把人的作用发挥出来
问题: 为什么要进行目标与绩效管理
环境不好，人留不住
考核难量化
工作多，业绩压力大
员工抵触 ，形式主义……
忙
盲
芒
如果没有目标和考核
人的行为取决于:
行为发生时出现在他们身上的情况
做+ 好+ = ？？？
做+ 坏- =？？？
不做- 好+ = ？？？
不做- 坏- =？？？
做+ 无反应0 =？？？
不做- 无反应0 =？？？
绩效管理流程
组织目标分解
绩效计划：
活动：与员工一起确定
绩效目标，行动计划。
时间：新绩效期间开始
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。
时间：绩效间隔期间
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩
效，反馈、探讨、指导。
时间：整个绩效期间
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结
果与员工讨论。
时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动
薪酬调整、奖金发放、培训
主管是全程直接参与者！
绩效管理中企业主管做什么
事前——做好绩效计划
事中——做好绩效过程辅导
事后——做好绩效评估与辅导
各直线主管，在绩效考核中是考核的主体，具体的执行人
案例：为什么如此多人反对绩效考核？
做好绩效反馈与面谈
、地点、计划、相关资料
、情绪准备
经 理
做好绩效反馈与面谈
员 工
？
4. 设定下一阶段的工作目标
？
一般情况下，员工有五种工作方式：
等着做
问着做
提出建议，等着结果再做
主动做，边做边汇报
主动做，然后按程序汇报
猴子管理法：提高员工责任心
第一法则：始终让猴子在下属的肩上
第二法则：让员工照顾好自己的猴子
第三法则：千万不要忘了猴子是从哪儿来的
第四法则:让下属把猴子当自己的养
第五法则:做重要而不紧急的事猴子才不会累死
第四讲、培育与激励人才
本讲重点
培养下属什么
下属现状盘点工具
因材施教、个性培养
培育下属的意愿和能力
二、培训对策
设计/实施培训
设计/实施在岗帮助
给实践机会/自学
修改招聘，提升或调动的程序
修改工作职责
建立技术专家系统
员工缺乏知识技能
明确工作标准
改进行为表现反馈
提供更适当的工具及政策
改进表现和激励之间的链接
员工缺乏意愿
激励员工的五大理论
心理契约：在任一组织中，
每一成员与该组织的各种管理者及其他人之
间，总是有一套不成文的期望在起作用。
双因素理论：
激励因素：工作成就、受领导重视、得到荣誉和提升
保健因素：必要的工资；安全、工作环境条件
期望理论：
目标要经过努力
太高，令员工失去完成的信心，他就不努力去做；
太低，唾手可得，员工也不会努力去做。
公平理论
横向比较：自己的投入与付出；自己付出与他人的付出
纵向比较：目前的投入回报与过去投入回报相比较
马斯洛需要层次理论
激励的四大原则
有效的激励方式
目标激励、物质激励、
信任激励、情感激励、
行为激励、竞争激励、
赞美激励、奖惩激励、
危机激励、潜能激励
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五种错误的激励方式
平均主义（ 激励要有差别，不能成为福利）
公正主义
激励不及时（ 时效性差）
激励不具体
从来不用负激励
负激励错误（ 时机和场合不对）
五、如何批评与赞美
赞美的
原则
实事求是
因人而异
注意场合
真心诚意
选择时机
批评的原则
忠言逆耳利于行，忠言逆耳利于病
1、先调查，后批评
2、注意场合—避免当众批评
2、以表扬的话语作为开场白，缓和气氛
3、批评要具体，针对的行动而不是人，对事不对人
4、先聆听后点评
4、尽可能让当事人提出解决方法
5、一个过错，一次批评，不旧帐重提
6、最重要的是一定要让对方感到你的用心
7、在友好地方式中结束批评
第五讲、团队建设与留才
本讲重点
团队2W1H原则
如何建立团队文化
员工离职管理
一、 团队2W1H原则