文档介绍：非人力资源经理的人力资源管理
——组织发展之道
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管理者认知---管理者而非MBA
一个新员工之死？
管理是控制吗？
管理者的责任意识、团队意识和全局意识
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X/Y理论：你信奉哪个理论
X理论的的公司所使用(Terry Lunn, 1995)
定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。
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结构化面试的步骤
职位分析
确定主要的工作职责
形成面试问题
形成答案
组建面试小组实施面试
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面试心理学
说谎特征
----语义信息过量。
面试官：您以前工作的公司的月收入一般多少？
面试者：一般为9000左右，这是真的，因为在北京消费比较高，同时我的业绩也比较好；
--- 表达内容避免细节
面试官：您谈一下上次工作过的公司中，您和您的上级之间的关系处理如何？
面试者：我们关系很好，他是一个不错的人，对我帮助很大，工作也很有经验。
---避免使用“我”
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身体语言
沟通中的非语音信息有94%.
---眼珠：不注意对方，回避；（不诚实、有所隐瞒、不自信）；
---目光的移动：不用思考问题---却在目光移动；
---笑：假笑伴随较高的声音；真笑只能维持2/3秒到4秒；
---手：手势的减少；背手和藏手；
---触摸嘴；
---触摸脖子：说谎时，大脑的消极思维会引发脸部和脖子肌肉发痒；
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素质管理问题的提出
1、高学历、高能力是否等于高绩效？
2、干一行爱一行还是爱一行干一行？
3、价值观和文化重要吗？
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结构化面试的考察要素
价值观
自我形象
个性/人格
内驱力/社会动机
知识
技能
显性素质
隐性素质
客户意识
自信
灵活性
成就导向
行为
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通用素质－18种
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素质模型举例
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一个案例
我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒20万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后公司对我能够完成回款表示满意。
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案例分析
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培训培养
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学****型组织----学****不等于培训，但培训属于学****br/>PPT典藏
企业培训特点
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培训需求---关键是在岗学****和培养
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有效管理者通过情境管理 实现员工管理:情况、环境
情境决定管理风格，而不是性格和脾气；
组织目标决定管理风格，而不是个人目标；
员工准备度决定管理风格，而不是员工个性；
管理者要善于关注和塑造个人的管理风格，要勇于面对各种痛
苦的情境并进行管理改善。
苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤
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什么是情境管理
不同的马需要不同的鞍；
一匹马也需要不同的鞍；
情境管理就是管理者在不同的情境下、善于使用不
同的“鞍”去驾御不同的“马”。
情境管理＝情境领导 （是领导力管理的一部分）
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管理力就是影响力
对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情
操纵力：试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为
领导力不等于操纵力；
你是否真诚地对员工施加影响？
领导的关注：
远景及目标的描述及传播
如何产生影响力
如何激励下属
如何发展下属实现目标
培养组织、团队适应变化的能力
管理的关注：
注重任务、职责
实施计划中的过程管理
资源分配
考核
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如何影响下属？
有两种方式来达到影响他人的目的
任务行为：
领导者组织与制定下属任务的程度，如解释任务、如何做、何时完成、何处……
告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里完成
关系行为：
领导与下属保持良好关系的程度，如开放式沟通、情感上的支持、鼓励与催化式行为等
是一种双向沟通，辅导的行为，动态的倾听，以及动态的人性化的支援行为
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四种管理风格
告知式：高任务、低关系
辅导式：高任务、高关系
参与式：低任务、高关系
授权式：低任务、低关系
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光有管理风格是不够的， 还要关注准备度
能力准备度
心理准备度
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领导模