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第四章_竞争战略
2018. 06. 02
第一节 一般竞争战略
企业面临的两个问题
如何选择要进入的行业；
如何确立在进入的行业中的竞争地位。
一、基本竞争战略问题的提出
售业中排名第一，1989年家族财产已高达90亿美元。
。
。公司在全美有16个配货中心，并建有先进的计算机配货系统和存货系统。
压缩广告费用，每年在媒体上只做少量广告。公司认为，物美价廉的商品就是最好的广告。
“爱公司，如爱家”的店训熏陶，%，而全美零售业平均损耗率为2%。
案例--海尔公司的“价值战”
你跳水，我跳高。（技术升级）
你开闸，我开发。已开发300多种新产品。
你推，我拉。（通过商家把消费者的想法和需求吸纳进来，使产品的开发有目的性，从而拉近了消费者。）
你降价，我提质。把质量体系向外延伸，从前端的设计，到周到的售后服务。
你国内，我全球。国内打价格战，海尔把相当的精力放在开拓全球市场上，
内容
建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素，并且因行业不同其着重点不同，因行业而异。
差异化通常要较高成本实现（高品质原材料成本；设计和营销成本）。
差异化战略要考虑差异化形成的要素：差异化成本和用户的需要。了解用户需求并在用户重视的方面进行差异化，才可能获得丰厚的的溢价。（误区：成本过高，忽视顾客需求）
差别化战略的误区
（1）没有意义的差别化。（会跳舞、转屏的手机）
（2）把差别化混同于高档化。（特殊的属性，高档化
不明确）
（3）只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节。
（可以寻找其他环节的差异化）
（4）成本过高。 （增加了其他成本，丧失溢价收益）
（5）忽视顾客需求。（差异化要对症，不是想像）
成本领先和差异化的价值比较：
（1）成本低的竞争优势，但必须在竞争对手别具一格方面相比能够创造出与竞争对手价值相等或接近的效果，并以规模绩效领先于行业平均收益水平。（创造质优价廉）
（2）采取别具一格战略的企业必须始终寻求使自己别具一格的方式 ，使其由此得到的溢价大于为做到别具一格而付出的成本。
（创造独特性）
其优点在于：有效对抗五种竞争力量
使用条件：
消费者的无差异曲线很陡
已有公司已经充分利用了规模经济与经验曲线
产业 的产品 差异化的途径较多，且不易模仿
差别化的来源及增强途径
差别化战略必须回答这样一些问题：
差别化的着眼点，或称战略定位；
独特性的来源，（如何使每一项活动围绕定位展开）
增强途径（控制结构性驱动因素的方式）
3、重点集中战略
概念
采取集中一点战略的企业选择行业内一个或一组细分市场作为目标市场并为其服务。使用集中一点战略的企业致力于寻求特定目标市场的竞争优势，其竞争优势来源于提供更为特殊的差异化产品或服务。
集中一点战略有两种形式，即特定目标市场上的低成本战略和特定目标市场上的差异化战略。
内容
集中一点战略的这两种形式都以目标市场与行业内其他细分市场的差异化为基础。否则，集中一点战略就不会成功。
采取集中一点战略的企业较之那些以全行业为战略目标的竞争对手而言，从竞争优势和战略目标两个方面中的任何一个取得次优势。
在选择集中一点战略时，细分市场的吸引力是一个必要条件。
三、基本竞争战略的风险
1、成本领先的地位无法保持表现在：
竞争厂商的模仿
过于关注成本，容易导致其忽视外部需求的变化
成本集中的厂商在部分市场上取得了更低的成本
通货膨胀会削弱其成本和价格优势
技术变革
2、别具一格的形象无法保持表现在：
竞争厂商的模仿
作为别具一格形象的基础对客户的重要性的下降
别具一格集中的厂商在部分市场上取得了更加别具一格的形象
3、重点集中的战略变得毫无吸引力表现在：
竞争厂商的模仿
广设目标的竞争厂商占领了部分市场
新的集中一点的厂商进一步使行业市场细分化
该部分市场和其他部分市场的区别缩小
多品种生产的优势增加
需求消失
四、基本竞争战略与组织结构
每一种基本竞争战略都意味着为获得成功需要不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结构和组织文化上的差异。
总成本领先通常意味着严格的控制系统、管理费用最小化、对规模经济的追求以及经验曲线的贡献；
差异化战略则意味着不惜代价通过创造性的新产品推出而需要宽松的组织环境。
因此说，组织结构应与竞争战略模式相适应。三种基本战略所需要的技能和财力以及对组织的要求见下表。
所需基本技能和资源及组织要求