文档介绍：
项目实施方法论
针对南京银行公司服务总线系统项目，高伟达公司鉴于对客户需求、业务目标、业务能力和IT环境的理解，联合多年的软件开发和系统实施经验，将项目的实施周期区分为六审计，，专家服务将主动性地辨别任何性能问题，这样将减少在运行时出现问题的风险,增加系统生产切换的信心。在有技术客户经理参与的情况下,可履行一个实施准备就绪检查,以确认系统是否能够部署了。这个实施准备就绪检查是用来评估实施风险,技术上是否准备停当以及部署策略。
此时，应当召开管理人员定向协调商讨会，将责任转移给一线的职工 ,这些
职工将开始支持业务流程和技术的推出。在管理人员定向协调商讨会上，项目团队与客户的管理团队一同工作,以获得维持资助人的内部负责，并把正确的信号传达给组织的其他成员。
部署上线阶段
部署上线阶段内的第一个活动是实施一个投产导航。这个导航是被用来测试全面的生产部署，并且在客户业务环境中的一部分部门中进行的，，为用户提供所有系统
的特点。来自于生产导航的反应信息指导整个的部署。
同样在这个过程中， 专家服务顾问应当进行生产准备就绪检查 , 经过主动
地辨别任何可能造成部署中止和使实施的系统解决方案的技术优点打折扣的所
有问题，来辅助系统的顺利推出。
此时,要召开流程实施商讨会，部署流程最优实践，来优化人，流程和技术的配合。目的是在客户所有的一线机构中，使用变革和销售流程的最正确实践，使最初的赞助人和行政领导团队完全满意.
项目管理方案
项目管理概括
项目管理包括在项目生命周期中协调所有项目管理知识领域所波及的过程 .
它保证项目所有的组成要素在正确的时间联合在一同,,必然波及项目的范围、质量、时间和成本管理以及人力资源、
交流、风险管理等各个环节，项目管理一个复杂的工程,在此主要针对南京银行公司服务总线项目的项目进度管理、更改管理、交流管理、质量管理、风险管理等有关策略进行描绘。
项目进度管理
经过项目进度的管理最终明确项目开发阶段的进度控制活动和重点流程。
项目经理：
根据软件开发计划编制详尽的阶段开发计划以及每项任务的边界时间,并召集过程控制人员、专题小组负责人审核该计划；
审核各专题小组拟定的每项任务的日程安排 ;
检查和控制项目进度;
拟定进度更改计划；
过程控制人员:
辅助审核详尽的阶段开发计划和任务边界时间;监察项目进展；
专题小组负责人:
辅助审核详尽的阶段开发计划和任务边界时间；
在听取小组成员建议的基础上 ,拟定每一项任务的日程安排；
负责检查和控制任务的进度，并填写进度控制表；
负责制订任务更改计划。
. 进度安排流程
项目经理根据项目计划,明确该阶段的边界时间；
根据项目计划中的任务PERT网络图，找出该阶段的重点任务并进一步分解、细化,在此基础上绘制更详细的阶段任务PERT网络图;
拟定详尽的阶段计划；
确定每一重点任务的边界时间；
召集各专题小组负责人审核拟定的计划，并改正;
专题小组负责人确定任务的日程安排；关于大型的或时间要求严格的项目，进度安排应以天为单位；
征求小组成员的建议；
交由项目经理和过程管理人员审核.
. 进度控制流程
项目经理和过程管理人员按照阶段PERT图，标志阶段中被追踪的重点任务和里程碑，并将之见告专题小组负责人；
专题小组负责人按照任务的日程安排，确定任务达成期间的重点时间点，并将之见告专题小组成员；
专题小组负责人经常与成员交流，认识任务进展；并定期检查,填写任务进度表和下期计划表,实时发现问题；
项目经理定期组织专题小组负责人，召开项目状态会议，认识任务进展,实时发现问题；项目过程管理人员参加会议或认识会议的记录；
专题小组负责人在履行中发现延迟，剖析原因：
人员紧张:组内调配不了的，找项目经理解决；
预先预估不足：调整任务日程安排；若解决不了，见告项目经理，
会同过程管理人员，调整详尽的阶段计划;如果阶段内消化不了的问题,则项目经理按照《配置管理的程序》,更改软件开