文档介绍：从汇源果汁谈深度动态市场细分
营销大师科特勒曾说:“现代战略营销的中心,可定义为STP市场营销――就是市场细分(Segmentation),目标市场(Targeting) 和市场定位(Positioning)。”市场细分是企业战略营销的起点,其是对拟进入或希望通过评估来决策是否进入的单一体市场,从消费者或客户的需求为出发点,对影响购买决策的外在行为和内在考虑因素进行一系列的市场调研和论证,运用数理统计、实验等方法将单一的市场按照不同的标准和特性(从表象的二维变量到层级性的多维变量)划分成多个具有某一或几种相似特质性的子市场(各子市场之间有时会有交叉)。企业则根据自身的资源和外部竞争情况从中选择自己具有比较优势或认为更具有投资价值的子市场作为企业的目标市场。企业的一切营销战略,都必需从市场细分出发。没有市场细分,企业在经营时就如同“瞎子摸象、大海捞针”,根本无法锁定自己的目标市场,企业也就无法在市场竞争中找到自己的定位。如果没有明确的市场定位,企业也就无法规划和塑造差异化的品牌形象并赋予品牌独特的核心价值;当然就更无法针对性地去设计独特的产品去满足市场了。只有进行市场细分,才有营销战略的差异化。因此,市场细分是企业战略营销的重要组成部分和平台。
在碳酸饮料横行的90年代初期,汇源公司就开始专注于各种果蔬汁饮料市场的开发。虽然当时国内已经有一些小型企业开始零星生产和销售果汁饮料,但大部分由于起点低、规模小而难有起色;而汇源是国内第一家大规模进入果汁饮料行业的企业,其先进的生产设备和工艺是其他小作坊式的果汁饮料厂所无法比拟的。“汇源”果汁充分满足了人们当时对于营养健康的需求,凭借其100%纯果汁专业化的“大品牌”战略和令人眼花缭乱的“新产品”开发速度,在短短几年时间就跃升为中国饮料工业十强企业,其销售收入、市场占有率、利润率等均在同行业中名列前茅,从而成为果汁饮料市场当之无愧的引领者。其产品线也先后从鲜桃汁、鲜橙汁、猕猴桃汁、苹果汁扩展到野酸枣汁、野山楂汁、果肉型鲜桃汁、葡萄汁、木瓜汁、蓝莓汁、酸梅汤等,并推出了多种形式的包装。应该说这种对果汁饮料行业进行广度市场细分的做法是汇源公司能得以在果汁饮料市场竞争初期取得领导地位的关键成功要素。
但当1999年统一集团涉足橙汁产品后一切就发生了变化,在2001年统一仅“鲜橙多”一项产品销售收入就近10亿,在第四季度,其销量已超过“汇源”。巨大的潜力和统一“鲜橙多”的成功先例吸引了众多国际和国内饮料企业的加入,可口可乐、百事可乐、康师傅、娃哈哈、农户山泉、健力宝等纷纷杀入果汁饮料市场,一时间群雄并起、硝烟弥漫。根据中华全国商业信息中心2002年第一季度的最新统计显示,“汇源”的销量同样排在鲜橙多之后,除了西北区外,华东、华南、华中等六大区都被鲜橙多和康师傅的“每日C”抢得领先地位,可口可乐的“酷儿”也表现优异,显然“汇源”的处境已是大大不利。尽管汇源公司把这种失利归咎于可能是因为“PET包装线的缺失”和“广告投入的不足”等原因造成,但在随后花费巨资引入数条PET生产线并在广告方面投入重金加以市场反击后,其市场份额仍在下滑。显然,问题的症结并非如此简单。
在市场的导入初期,由于客户的需求较为简单直接,市场细分一般是围绕着市场的地理分布、人口及经济因素(如年龄,性别,家庭收入等)等广度范围展开的,与行业