文档介绍：第一章建设工程项目的组织与管理
(一)建设工程管理和项目管理的基础知识
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:从项目开始到结束,通过项目策划和项目控制,使项目的三大目标费用(对业主是投资、对施工方是成本)、进度、质量得以实现;项目管理的核心任务是项目的目标控制;决策期的主要任务确定项目的定义;其中业主方(投资方、开发方、咨询公司、监理)是项目管理的核心;在各项任务中,安全管理最重要;
(三管三控一协调);
:业主、项目总承包、设计方等;安全目标的有施工方和项目总承包;
(二)建设工程项目的组织
:组织、人、方法与工具
,组织是目标能否实现的决定性因素
、管理措施、经济措施、技术措施,其中组织措施最重要
、组织分工、工作流程组织
、各元素之间的指令关系相对静态的组织关系;组织分工反映各子系统、各元素的工作任务分工和管理职能分工,是一种相对静态的组织关系;工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系、是一种相对动态的关系
(首先对项目管理的各项管理任务分解,然后确定各主管工作部门及主管人员的工作任务)主要明确各项任务由哪个部门主办、哪个部门协办、哪个部门配合、表中每一个任务至少有一个主办部门;步骤(分解-分配-编表)
、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工;我国多数企业习惯用岗位责任制来描述每一个工作部门的工作任务,工业发达国家广泛应用管理职能分工表;有利于解决复杂问题,可避免矛盾指令影响系统运行
8. 3种常用组织结构模式:其中职能组织结构传统的组织结构模式有多个矛盾指令源、一个上级可有多个下级,一个下级可有多个上级;多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统;线性组织结构十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的、一个上级可有多个下级,但一个下级只能有一个上级,是国际上常用模式信息传递路线太长,不适合特大工程;矩阵组织结构较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时,由该组织系统的最高指挥者(部门),进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主适用于大型项目上
、信息工作流程组织、物质工作流程组织;
(三)建设工程项目策划
:针对决策或实施,进行结构化的专业分析和论证;
:为项目建设的决策和实施增值
;其中决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义;实施阶段策划的主要任务是如何组织项目开发或建设;内容框架基本相同,实施策划标题都有“实施”两字;而且实施期比决策期更多一个风险考虑。
(四)建设工程项目采购模式
:我国主要是通过设计招标、国际上主要是设计竟赛;另外在国际上,大都是专业设计所,建筑师事务所占主导地位,其它专业设计事务所配合建筑师事务所完成相应的设计任务;
(EPC已在石油和石化等工业建设项目中得到成功应用)建设项目工程总承包基本出发点是(实现生产过程的组织集成化,克服设计和施工的不协调);缩短设计周期;主要意义不在于总包干、也不是交钥匙。核心是为项目建设增值,这种模式多采用变动总价合同;国际上,民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式,而不采用项目构造描述的方式。
(平行、总承包、总承包管理);
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、构配件和设备由工程承包单位采购的,发包人不得指定承包单位用于工程的建筑材料、构配件和设备或指定生产厂、供应商、品牌
(五)建设工程项目管理规划的内容和编制
(对项目的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序、控制措施进行确定)
,它属于业主方项目管理的范畴(如采用建设项目工程总承包的模式,业主方也可以委托其编制建设工程项目管理规划)
:管理规划大纲、管理实施规划两大类文件
;项目管理实施规划应由项目经理(业主方)在管理规划大纲的基础上组织编制
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=F/C
(六)施工组织设计的内容和编制方法
1.