文档介绍：本咨询项目进度情况说明:
咨询内容
工作步骤
合同计划进度
实际进度
原因
项目启动
2011年1月4日
按时完成
管理调研
1. 调研计划
2011年1月5日
|
2011年1月12日
2. 调研实施
3. 调研汇报、定稿
组织管控
1. 组织管控优化
撰写报告
2011年1月12日
|
2011年2月8日
成果沟通
2. 设计成果汇报、定稿
3. 编写操作文件
权责体系
部门职责
岗位职责
绩效与薪酬
1. 绩效/薪酬设计
撰写成果
2011年2月9日
|
2011年2月27日
成果沟通
2. 设计成果汇报、定稿
3. 编写操作文件
其中,组织管控咨询共分3大阶段:
1. 组织管控设计
2. 设计成果沟通、汇报、定稿
咨询组起草《讨论稿》
双方项目组讨论《讨论稿》
咨询组根据讨论意见修订
组织高层沟通会,汇总决策层的评审意见;
咨询组根据意见修订
组织终稿汇报会,形成结论;
《权责体系文件》
《部门职责文件》
《岗位职责文件》
可依据设计成果,项目组指导,太行编写
文件颁布实施
已完成
《诊断报告》中,关于组织管控的阐述,主要表现在以下几个问题,本报告的编制从此展开。
问题
表现在
1
总部定位不清
不是财务型总部:比如对阳泉外分子公司的财务管控弱;
不是战略型总部:对分子公司重大事项比如计划、目标成本、收益核算都没有管控或实施效果差
不是运营型总部:总部不介入具体业务
2
总部各部门职能没有发挥作用,或无实质运作
成本部、投融资部仅一个人,无实质运作;
战略发展部的战略管理没有落实到公司经营管理、项目运营管理,虚化了;
计划预算部无目标制定跟踪、总体计划协调、大节点审批等,预算仅是建筑施工业务的工程预算;
财务部无基于总体的税务筹划、现金流平衡、调度,融资规划及节奏、结构的动态管理;
人力资源部无总体的人才培养规划,比如关键岗位(项目总)养成计划,仅从事日常人事事务
3
总部对分子公司管控弱
无系统的权责界面、业务标准、政策规范,信息报表体系,导致无管控的基础、无“游戏规则”
比如项目情况不了解、计划管不了、成本算不清、收益核算漏洞大、考核不到位,扯皮多
4
总部副总的权限不清
总部副总分管职能条线的同时,分管分子公司,管理交叉,总部部门、总部其他领导无法介入或管理到位;日常多关注分管项目,不关心其分管的总部职能建设
5
分子公司组织设置差别大
阳泉70多人、临汾20多人、重庆40多人,同为单项目公司,但部门、岗位、编制设置差别大
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目录
A. 总部组织管控优化 05
总部定位
总部组织优化
B. 分子公司组织管控优化 26
分子公司定位
分子公司组织优化
C. 总部——分子公司权责及绩效管理 32
权责界面
绩效管理
B 总部组织管控
B1. 总部定位
太行地产总部适合“战略型”——从现实中的突出矛盾看:
总部抓大放小、建规则
分子公司培养人才
1
2
3
4
业务类人才在一线,新开项目人只能从分子公司来,必然承担培养人才、输出人才的责任
项目运营体系、项目报表体系没有建立,进度、资金、关键成果都得到现场了解,总部决策压力大
总部无业务类人才,事无巨细的操作管控、全程管理没精力、能力
全公司无统一的管理规则,比如成本核算、产品建造标准、收益核算、现金流平衡、调度
总部只能抓大放小
总部急需建规则
分子公司必然培养人才
总部只能抓大放小
B 总部组织管控
B1. 总部定位
太行地产总部适合“战略型”——从实际的组织能力看:
投资、融资等,具备资源优势能力
开发业务人才少或不熟悉业务,产品能力弱
管理类人才多,团队有一定的管理素养
总部拿地投资,依靠资源推动公司做大,集中精力做管理
分子公司实施项目开发,培养业务人才,支持后续扩张
分子公司具备项目实施的能力
业务类人才多,有一定产品能力
管理类人才缺乏,管理素养偏弱
总部能力
分子公司能力
注:适用条件:
1. 资源优势特征明显的企业,先做大, 再做强;
2. 总部对分子公司需要管控能力,包括资金、目标计划、考核、审计等手段,否则极容易失控,分子公司“诸侯化”;
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“战略型”总部该干什么?——建标准、规则、“抓大放小”。
B 总部组织管控
B1. 总部定位
建标准、规则
公司融资、投资、开发规划并动态管理
公司品牌、项目品牌规划、企业文化纲领
公司产品线规划、各条产品线的建造标准
成本管理规则、统一的成本科目、动态成本