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管理，正确指导施工全过
程，使施工管理人员做到心中有数，综合协调各方面因素，有序的组织
施工的关键性文件。施工组织设计做得再好，还要看怎么去落实。施工组织设计做好后，
由项目经理组织项目班子成员在一起进行交底讨论，要让他们人人做到
心中有数，加深影响，对他们以后在施工现场管理中有很大的帮助，不
存在手慌脚乱的现象做到有序管理。
现场准备
现场准备包括临建搭设、现场道路、临水临电等布置。
根据施工总平面设计图制订现场平面布置图，这一点很重要。这关系
到现场各种机械设备放置位置、各种施工区域位置、办公区、生活区布
置与日后施工有无冲突。如果现场平面布置不合理，会跟施工带来不便，
影响工程施工和现场材料二次倒运等现象，这样会增加施工成本，这种
现象大有存在。如何搞好这项工作，这得让项目所有管理人员齐心协力，
共同想办法一起参与。
二、施工管理
施工管理
结合施工总体规划部署，制订更详细的各专项项施工方案，施工管理
人员可以根据相应的施工方法，在进度计划的控制下，有条不紊的组织
施工，一定要让每一位项目管理人员心中有数，工作处于主动地位，保
证工程按计划的要求去落实。
对分包队伍的管理
分包队伍进场，要针对工程项目和分包的特点，制订一套实用
的管理制度。包括生产、物资、技术、质量、安全、成品保护、文明施
工、材料节约等管理规定，做到各项工作有章可循，减少工程施工中的
随意性。三、项目管理
项目人员管理
为了保证所有项目相关人员能力和积极性得到最有效的发挥
和利用，在项目管理人员选聘时，在谈工资待遇时必须强调与管理能力、
绩效挂钩。让项目管理人员人人参与工程成本控制，制定相应的奖惩制
度，每月对其进行绩效考核。对管理人员的衣、食、住、行等方面全面
考虑，认真落实，做好后勤安排管理工作。另外从过年、过节方面考虑
给予一定的补助等，以便充分体现和发挥他们的管理能力。
项目部管理人员无论在选择各种材料，管理每一个分包，还
是在施工过程中面对的各种问题，都应以业主的利益为，重 公正对待，
以确保整个工程在施工过程中顺利进行。
在项目管理过程中，协调能力的强弱是决定管理能力、经验
的具体表现，只有把协调工作做好，整个工程才能顺利进行。协调工作
包括与业主、设计单位、监理单位、政府部门、周边单位、各专业分包
队伍之间的协调等。
建立项目周例会、生产例会制度
工程正式开工，每天上班由项目生产经理组织现场项目管理
人员开个碰头会，针对当天的施工情况、重点施工部位、要注意的问题
及交叉作业等进行交流沟通，让每位管理人员做到心中有数，这种碰头
会时间不宜过长。
每天下午四点开生产例会，由项目生产经理组织项目部现场
主要管理人员以及分包队伍主要管理人员参加，主要对当天施工中存在
的问题、任务完成情况进行分析并对分包提出问题及时及时给予解决，如果当天未按计划完成的任务好安排晚上加班完成，生产例会项目部可
以根据工期紧张程度相应安排时间。
每周五下午四点开周例会（具体时间根据每周监理例会后延
一天），由项目经理组织项目部所有管理人员以及分包队伍主要管理人
员参加，对本周施工情况，安全、质量、技术、生产进度等方面进行分
析，对本周出现的问题进行讨论，问题出在哪里，怎么解决避免下次不
再出现类似问题等；对下周施工任务以及下周应注意的问题进行安排，
分包队伍对下周需要项目部解决的问题等提出，项目部好及时给予解决，
避免影响施工。
天天开会，好多人觉得有点烦，工程这么，多忙 耽误时间啊！
包括我个人以前在其他项目管理的时候天天开会也有这个意识。其实项
目管理并不在乎开会那一点时间，只要有合理的组织安排，大家都做到
心中有数去有序管理工程，这样天天做到问责制，效果一定会很好，对
管理