文档介绍：标杆管理培训方案
2021/3/10
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标杆管理培训目的
1、全面理解对标工作是什么；
2、掌握通过对标提升企业管理水平的方法，知道怎样
有效开展对标工作。
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标杆管理培析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。
立标、对标、超标、创标
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式， 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。
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案例分享
施乐公司首先开辟标杆管理先河的公司。
背景：
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，佳能、NEC等公司以其成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%.
对策：
施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。面对竞争威胁，施乐发起向日本企业学****的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
结果：
通过集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了及对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
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案例分享
施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。
他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤：
计划
分析
整合
行动
完成
1、确认对哪个流程进行标杆管理。
2、确定用于作比较的公司。
3、决定收集资料的方法并收集资料。
1、确定自己目前的做法及最好的做法之间的绩效差异。
2、拟定未来的绩效水准。
1、就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同。
2、确立部门目标。
1、制定行动计划。
2、实施明确的行动并监测进展情况。
1、处于领先地位。
2、全面整合各种活动。
3、重新调校标杆。
这是一项持续改进
的工作
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讨 论
我们实行标杆管理的动因是什么？
外部：市场竞争？
上级主管部门？
客户需求？
。。。。。。
内部：财务状况？
工作质量？
工作效率？
。。。。。。
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标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准
杆：参照物
100% 标准
90% 效果
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套
有参照物的、可执行的绩效衡量标准及体系，
来引导和激励员工努力的方向
“你衡量什么，你就得到什么”
关于战略对标
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2010年一季度商业企业对标指标（示例）
序号
指标项目
2010年一季度平均
2010年一季度先进
云南
2009年一季度指标
2010年一季度指标
同期比
1
人均劳动效率（卷烟）(箱/人)
%
2
人均卷烟销售收入（万元/人）
%
3
卷烟三项费用率（%）
-%
4
人工费用占销售收入比重（%）
-%
5
单箱人工费用（元/箱）
%
6
单箱卷烟经营费用（元/箱）
-%
7
单箱卷烟管理费用（元/箱）
%
8
物流费用占销售收入比重(%)
%
9
单箱物流费用(元/箱)
%
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讨 论
看到上述数据我们想到了什么？
差距、优势
差距的原因
如何才能缩短差距
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2、标杆管理的类型
（1）内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。
它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。