文档介绍：二零零二年七月十一日
评估业务发展战略优化业务基础设施
国家开发投资公司
第一次项目中期报告
报告内容
公司愿景
对国投现状条件的评估…………………………………………………………………………… 7
国投领导层和员工的展望………………………………………………………………………… 17
常见的公司运营模式和控股公司类型…………………………………………………………… 20
国投公司愿景的初步设想………………………………………………………………………… 32
发展战略
投资银行业务……………………………………………………………………………………… 63
有关业务选择的建议……………………………………………………………………………… 115
国投对下属投资企业的监督系统如何建立?
企业内部如何管理?权责分配?
项目整体回顾
公司战略
企业
愿景
监管治理结构
组织结构
流程
业绩评估
激励机制
未来国投是个什么样的公司?
国投未来的业务选择应是什么?
如何进行选择?
国投母公司运营模式是什么?
“战略型控股公司”对国投的含义是什么?
高级管理层的分工?
管理体系和组织结构如何设计?
如何改善流程以提高工作效率?
如何改善国投的薪酬制度和用人机制?
项目组对国投确定的公司发展战略和经营理念进行了评估和细化
在宏观层面明确了公司发展的方向、途径和目标
明确了国家控股公司的公司定位,但对“战略管理型”缺乏清晰的定义
明确了基础产业在战略中的地位,但缺少具体的行业导向
缺乏定量化的目标
确定了经营目标和经营模式
但对“阶段性持股”尚未明确定义
评述
发展战略
经营理念
缺少明晰的公司愿景
公司愿景?
依托基础产业,发展高新技术,拓展业务领域,强化股权管理,优化资产结构,推进资本经营,成功构筑战略管理型国家控股公司
阶段性持股,通过资本经营实现股权交易,保证公司整体利益最大化
管理机制?
指导
支撑
缺乏管理机制对经营理念的支撑(如:决策机制、业绩评估机制、激励机制等)
项目组通过三方面的分析确定了国投的公司愿景
国投的现状条件
国投领导层和员工的愿望
常见的公司运营模式和控股公司类型
国投的公司愿景
国投面临怎样的挑战?
国投目前的资源和能力如何?
主要问题
希望国投未来成为怎样的公司?
国投的现状决定其成为怎样的公司较易成功?
类似公司的发展对国投的公司愿景有什么启示?
第一方面:国投的现状条件
国投的现状条件
国投领导层和员工的愿望
常见的公司运营模式和控股公司类型
国投的公司愿景
国投面临怎样的挑战?
国投目前的资源和能力如何?
主要问题
希望国投未来成为怎样的公司?
国投的现状决定其成为怎样的公司较易成功?
类似公司的发展对国投的公司愿景有什么启示?
国投已走过了内部治理、稳健发展的八年
1995
1996
2000
总资产
(人民币亿)
1999
初创
阶段
准备阶段
战略形成
和发展阶段
2001年末总资产达282亿元
公司员工转变思想观念,树立市场意识、经营意识、风险意识、企业意识,积极推进现代企业制度,大力规范投资企业管理,为建立一个统一的国家开发投资公司做好了思想上和时间上的准备
国家开发投资公司成立,作为国务院直接联系的国有独资政策性投资机构
建立了传统意义上的母子公司框架体系,建立了适应这种框架体系的管理体制和经营机制
以核心业务和核心竞争力为着眼点,制定了公司未来五年的发展战略,确定了公司的发展方向和奋斗目标
1996年进行了第一次大改组
1997
1998
282
232
209
187
在公司提出对子公司改制的同时,母公司进行了相应的改革,原则是:按工作设岗位,按需要配人员
151
118
48
进入21世纪的国家开发投资公司将继续履行国家出资人代表的职责,通过股权投资、股权管理和资本经营实现国有资产的保值增值,促进公司发展壮大,为国家经济建设做出更大贡献
目前正从企业的增长期向成熟期发展
企业成长的不同阶段
起步期
增长期
成熟期
平稳期
下一周期:再兴或衰退
初级组织
以个人能力为主导
集权型组织,以CEO集权的团队
权力趋向分散,
按职能集权
优化组织结构,
建立创新体制
投资行业分散,人员背景多样
投资行业集中,专业化团队
人员结构进一步优化
示意
国投现状
但国投现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长
组织结构
公司
定位和战略
过于概念化,尚未达成统一的理解,也无法真正发挥指导作用
管理机制
缺乏科学的决策依据和流程
总部和子公司的责任不明确
总部部门之间存在功能交叉
母子公司双重控制缺乏效率
人力资