文档介绍：绩效方案
方案工作是把我们所处的此岸和我们要去的此岸连接起来的一座桥梁——哈罗德·孔茨
绩效管理 四个环节
绩效方案 本章内容
第一节 绩效方案概述
一、绩效方案的含义
二、绩效方案的特征
三、绩效方案的关键点
第二节 案。
董事会中有人说：“我们必须随时理解工作的绩效。〞于是又派了两个人过去，成立了监视部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结报告。
董事会中又有人说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。〞全体董事都认为这是对的，于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。
接着问题又出现了：管理没有层次，出了岔子谁负责？于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个人负责方案部工作，一个人负责监视部工作，一个人负责财务部工作，一个总经理，管理部总经理对董事会负责。
年终时，董事会一致认为：去年仓库的管理本钱为35万，这个数字太大了，一周内必须想出解决方法。
于是，一周之后，看门人被辞退了。
绩效方案应当面向评价
绩效方案的施行必须得到客观、公正的评价，只有这样才能形成有效的绩效信息。
绩效方案面向评价，包括解决好评价什么，即评价内容，确定评价指标，指标权重和目的值
一般来说评价指标是业绩、态度和才能指标；
评价周期要设置合理，既不宜过长也不宜过短。
绩效方案过程中的员工参与与承诺
在制定绩效方案时，要充分表达员工参与，并要使施行者做出正式的承诺。
当人们亲身参与制定了某项决策时，他们一般会倾向支持的立场，并且即便在外部力量干预下，也不会轻易改变立场。
人们是否坚持某种态度取决于两种因素：一是他在形成这种态度时参与的程度；
二是他是否公开表态。
第二节 绩效方案的制定程序
一、绩效方案制定的原那么
〔1〕参与原那么
〔2〕系统性原那么
〔3〕限制因素原那么
〔4〕灵敏性原那么
〔5〕突出重点原那么
〔1〕参与原那么
在绩效方案的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。
这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效方案制订得更加科学合理。
〔2〕系统性原那么
员工各层次方案的安排，不同期限的方案安排，都要贯彻系统的思想。
个人方案必须服从总体方案，脱离总目的是不可取的。
11月
12月
12月
12－
1月
总裁
总部部门
负责人
部门负责人
总部部门
负责人
分支机构
负责人
部门负责人
部门负责人
员工
员工
员工
时间
目标的分配与沟通传达
就组织的策略与目标与高层员工进行沟通
根据总体目标，层层分配各自具体目标
就组织和分支机构的目标与分支机构的员工进行沟通
就部门的目标，与分支机构沟通
就组织的策略与目标与高层员工进行沟通
根据总体目标，层层分配各自具体目标
目的的设定流程
〔3〕限制因素原那么
人们越早越准确地识别并解决那些阻碍既定目的实现的限制因素，就越容易选定合适的方案以实现组织的目的。
限制因素也会被称为“木桶原理〞，即木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板。
制定绩效方案时，各个层次的员工要充分考虑自己的知识才能、精力、可支配的资源、可获得的支持等各种因素，找出自己最短的那块木板，量力而行。
〔4〕灵敏性原那么
方案的灵敏性越大，由于将来意外事件而引起损失的危险性就越小。
方案要具有灵敏性是要付出代价的，因此，要把付出的灵敏性本钱与它所带来的好处相权衡。
灵敏性表达在两个方面：一是在制定方案时要留有余地。方案中的标准不能定得过高；在进展资源配置时，要留有一定的后备，以备不时之需。
二是制定方案要有较大的弹性，并有应对紧急情况的处理方案。
〔5〕突出重点原那么
员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。
在设定关键绩效指标和工作目的设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更严密的绩效指标和工作目的，而不是整个工作过程的详细化。
员工绩效方案的关键指标最多不能超过6个，工作目的不能超过5个，否那么就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目的的实现上。
二、绩效方案制定的程序
〔一〕绩效方案的准备阶段
〔二〕绩效方案的沟通阶段
〔三〕绩效方案的审定和确认阶段
〔一〕绩效方案的准备阶段
1．准备必要的绩效知识和工具
在绩效方案之前，管理者要熟悉绩效管理操作过程中的各项内容，并准备好绩效方案要使用的文档和表格。
2．准备必要的信息
制定绩效方案首先要理解组织、部门、员工个人的相关信息。
如关于组织的战略开展目的和方案、年度的组织经营方案、业务部门的经营和工作方案、员工所在部门的目的